生产现场管理与改善培训DOC54页文档格式.docx

1、无缺失工作时刻的伤亡无死亡事故3.高层治理人员对整体经营的的安全结果负有责任，关于期望中层经理/主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来阻碍这些结果。4.现场治理者的责任A.建立安全操作程序B.打算设备和环境的安全爱护措施C.指导人员进行安全生产D.促进人员提高安全爱护意识E.在专门时期和事故发生时能够采取相应的措施F.找出事故缘故，防止再次发生G.对现场时刻进行检查、预防事故的发生H.建立明显标识，衔接，沟通及作业指导书A.生产：是结果，必须由它产生收入来爱护公司运转B.质量：是公司产品/服务的明确特点，靠它来吸引并留驻客户，没有好的质量，就可不能有足够的需求来支持连续生产C.安全：说明

2、公司的环境，这种环境爱护企业最重要的资产，即职员，并使高质量的生产能够连续运行。不保证安全，职员将不能连续进行生产，或那么事故的缺失将会使公司破产5.什么缘故会发生事故？A.不安全的条件+不安全的行为=事故B.小事故确实是大事故的隐患6.安全的三个差不多概念A.现场的组织和纪律B.点检和爱护C.程序的标准化7.安全的标准化A.保持工作安全标准最新化B.工具规格C.工作程序D.材料搬运和运输E.操作位置和姿势F.爱护装置安全与自主爱护安全条件：暴露、纠正、防止不安全因素安全行为：学习安全的工作、检验和爱护8.安全策划A.人：和谐和安排打算B.运作：打算安排，明白得方法，预备材料/工具C.流程：明

3、白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题9.安全培训和实践A.危害意识的培训B.主动积极的信号10.用于安全的团队工具A.活动板B.体会交流C.现场的危害意识活动D.区域计11.安全治理操作流程A.第一时期：考虑事故发生的缘故B.第二时期：研究和制定计策C.第三时期：实施计策D.第四时期：检查结果 中国最庞大的数据库下载12.第一时期；A观看现象B检查记录C主动询问D按规定标准执行E时刻注意周围的事F通知事故的危险G深入挖掘事故的要紧缘故第二时期：A找出缘故与缘故之间的关系B制定计策时，向有体会的人请教C从多方面考虑计策D计策必须符合公司的方针、规章、标准E制定第二套计策F查找自身的缘故第三时

4、期：A独立是否能做B是否向上司汇报C是否需要他们的关心D赶忙转化为行动二、质量什么是制造质量？指质量在生产过程中不要同意缺陷、不要制造缺陷、不要传递缺陷。制造质量的口号不要缺陷 团队合作解决问题不要躲避问题！那个瓶子不是我损坏的！什么漏夜我没有发觉！问题出自上道工序，不应该由我承担责任！在没有任何领导的指派和支持下，我可不能做任何情况和实验！问题在于供应的材料不行！这不是我负责的，也许是机器负责那个情况！1.缺陷什么是缺陷？缺陷是不合已定标准的产品质量性能测定：缺陷发生后的检测标准上限，检测标准下限2.什么缘故缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正：而纠正缺陷确实是白费缺陷还可能导致A.过高的保修成本B失

5、去客户3.质量是每个人的职责设计、工程、生产、质量部门，及相关的部门加上供应商我们最好的资源是：职员我们的目标：人人差不多上质检员人人差不多上问题解决者4.谁对质量负责？我！质量标准的要点：A反映顾客的心声B简单清晰，有利操作者C在使用上可明确测量D在操作者的标准化工作或张贴出来5.质量反馈和前馈供应商你客户，缺陷从供应商流到客户，那你是罪人6.解决之道：幸免缺陷流到客户供应商和你的操纵方案工艺/产品随时操纵方案问题的解决状态7.质量体系ISO、GMPA质量手册B工厂程序C工作指导D记录及其他文件8.质量体系样式生产部门：生产，生产过程的质量操纵自我操纵和约束，质量部门的深入参与，质量部门反馈

6、到生产制造部门，进行改善或者修正，工艺标准和生产质量标准在此过程中负责首次质量检查9.质量部门：标准检测操纵，QC和QA的协作与操纵，顾客得到的服务和期望，质量部门还要确定工艺及产品，提供技术支持，关心解决问题三、成本现代成本治理的责任在于配合公司的成本治理制度，达成现场操纵成本的目的，并连续不断改善1.企业的战略定位与成本治理A成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务，从而战胜对手的一种战略B差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具有专门性，这一特性往往是高质量，这种感受可使企业收取高价C目标集合：是指企业将目标集中于市场中某一专门板块2.成本分类：成本构成售价=总成本+利润 总

7、成本=直截了当成本+间接成本 直截了当成本=直截了当材料制造成本+直截了当人工产品成本 间接成本=制造费用+治理费用治理成本+销售费用行销成本+财务费用资金成本3.成本分类：A直截了当材料：用于生产并直截了当构成完工品的材料B间接材料：用于生产而未包含于完工品中的材料C直截了当人工；生产产品提供服务的人工D间接人工：为生产服务提供支持的人工E间接材料、间接人工及其他间接成本聚拢成制造费用，直截了当材料和直截了当人工合在一起称要紧成本，直截了当人工与制造费用合在一起称转化成本4.现场成本治理差不多成本治理预算制度材料费用治理：MRP系统的应用全球化及时采购准时化供货人工费用治理：标准工时制度的建

8、立和爱护加班费治理制度多能工培养制造费用治理：设备预防保养制度稼动率治理TPM5.全面成本治理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+连续改进目标成本6.标准成本在工程技术人员为核心的条件下，进行预算执行，同时在此过程中进行成本治理数据和成本核算数据流向的操纵，下一步是预算执行和成本实际，在此能够进行成本改善，经财务人员通过即定的程序进行成本核算，反过来再对实际成本进行核对，进行成本差异分析，连续的进行成本改善。7.什么是标准成本操纵标准成本操纵工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成依照预先的标准化生产工艺流程，即依据设定的标准作业核算的成本在对

9、标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料、人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本标准成本运算步骤A基础工作：成本构成要素标准化B标准直截了当材料费=标准使用量技术部门*标准单价标准单价C标准直截了当劳务费=标准作业时刻制造部门*单位时刻标准财务部门*人工费D标准设备加工费=标准使用设备时刻技术部门*单位时刻折旧率财务部门E标准制造间接费用=标准总额全体部门经费预算*标准分派率成本治理部门F标准成本=B+C+D+EG注：标准成本将消耗量和价格分开运算后再求积，便于分清量差和价差，从而明确各个部门或生产单位的责任。同时也便于修订标准成本。四、交期现场治理对满足交期要求的责任

10、在于配合公司生产打算的安排，管制生产进度，处理生产过程中的专门1.生产打算的运作模式A订单处理B产能负荷分析C物料需求打算D主排程作业E生产进度操纵F生产绩效评估2.制程分析程序产品包括装配图、零件表，零件表包括自制件、外购件，自制件包括专用件和共用件，外购件包括规格件、进口件、订制件，自制件需要进行损耗率分析和制造方法分析，制造方法分析包括制造条件、使用设备、所需人力、标准时刻、使用材料3.MRP的运行方式物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单，以及OM制造一个装配件所需的所有物料的数量订单数量*BOM库存已购未回=采购量4.生产进度操纵要有完善

11、的进度跟催，第一是建立完善的生产治理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生产单位分析，要紧分析内容包括效率和进度达成状况A以日程打算之进度当作目标B实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率C差异缘故分析与计策研究拟执行机器设备故障人力不足或出勤率太低物料供应不及品质不良率变高工作调派不当5.生产现场治理的对象人机料法环现场人员治理A团队建设和职员参与B现场干部领导力提升6.班组建设A自然工作小组B沟通C建议和表彰D建立操作E指标考核7.团队建设/职员参与我们是老虎队！TTOGETHER EEVERYBODY AACHIEVE MMORE TEAM 如此的才是团队，而不是GROUP。8

12、.班组考核体系考核班组，而不是个人建立指标体系指标得分决定班组奖金定期奖励最正确班组基于需求的分析作出培训打算建立在岗位培训与操作证制度实行培训成效评估程序杜绝隐患于未然所有工作卡应包含安全指导跟踪并改进伤病事故率和缺失工作率9.Three ways communicationHorizontal 平行Top to bottom 自上到下Bottom to top 从下到上10.作为自然小组的日常工作，参与建议率90%。建议应在30天答复，60天内实施。承认和表彰有正式及非正式形式，应与工厂的目标结合在一起。11.一线治理者的角色和定位组长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任。主管：生产操

13、纵，作业标准，质量操纵，培训，安全。经理：目标方针，资源配置，系统优化高层治理中层治理基层治理作业人员现场领导是 指导员 现场领导不是 警察现场领导是 支持者 现场领导不是 监工现场领导是 推动者 现场领导不是 告密者12.领导的差不多概念阻碍力领导阻碍力：外部阻碍力，个人阻碍力外部阻碍力：传统因素 服从感；职位因素 敬畏感；资历因素 敬重感；个人阻碍力：品行因素 敬爱感；才能因素 佩服感；知识因素 信任感；感情因素 亲切感；外部阻碍力+个人阻碍力=权威13.领导的差不多概念治理方格图情形领导下属的成长之路情形领导选择领导风格四种领导风格：S1 命令式：详细指示，紧密观看S2 督导式：说明决定

14、，澄清问题S3 参与式：交换意见，共同决绝S4 授权式：不加干涉，等候结果情形领导风格的特点 缺点 优点S1 指挥式 任务明确 指挥集中 专横跋扈 缺乏民主 纪律严明行动至上 纪律严明 互动太少 惟命是从S2 督导式 耐心教诲 按部就班 唠叨不停 婆婆妈妈 仿照学习 带头示范 干涉太多 信任不足S3参与式 关怀部署 自主摸索 白费时刻 人多嘴杂支持鼓舞 察纳雅语 推诿责任 缺乏教诲S4 授权式 独立自主 充分信任 放牛吃草 缺乏指示发挥自如 完全尊重 难以操纵 逾越权限14.职员消极情绪分析 消极情绪的表现：显现大量违法与不满情绪显现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象缺勤率增长，懒散职员对工作

15、缺乏爱好，效率低请病假人数增多显现缘故不明的疲乏现象人员流淌增多，常发生争吵缺勤是衡量职员积极性一项指标 14.需求理论马斯洛需求层次理论：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求赫茨泊双因素理论：人们的需要能够产生两种结果，一种鼓舞，二是保健鼓舞因素：成就感、认可工作本身、晋升、进展1健因素：公司政策监督，工作条件、酬劳、人际关系、工作安全感X、Y理论美国工业心理学麦克提出二重对立的人性假设观点：X理论1般人天生厌恶工作，尽可能的躲避工作大多数人必须被迫、操纵乃至惩处，才能使他们努力完成企业目标。2一样人宁肯被他人领导，没有抱负，怕负责任，要求安全。Y理论1天生并不厌恶工作，且情

16、愿寻求和承担责任。2们能够自我指挥和自我操纵。3们有相当的想象力、智力和解决问题的制造力鼓舞理论人行为的差不多活动过程：内+外刺激需求动机行动目标五、现场设备治理1.设备差不多资料的建立2.设备故障爱护3.设备点检和保养4.设备的预防性设备显现故障后的流程改善设备故障的处理流程1、信任2、组织精简、提升服务意识3、提升修理人员能力4、培养能修理的操作工TPM的内涵P-PRODUCTIVE 生产率故障为零、不良为零、灾难为零M-MAINTENANCE保养设备保养、企业经营系统的保养七大损耗1）故障损耗故障可分为功能停止型和功能下降型故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大缘故。2）预备、调整损耗设备

17、从生产前一个产品，然后终止，到生产出下一个产品为止，这其中的预备、调整时期的停机确实是确实是预备调整损耗。其中要紧的是调整时刻。3）刀具调整损耗因刀具寿命而更换刀具的时刻、刀具折旧引起的报废、修整时刻，均称为刀具损耗。4）加速损耗加速损耗是从开始生产时到生产稳固时的时刻。由于加工条件的不稳固性，夹具、模具的不完善，试切削损耗、作业人员的技术水平等因素，其发生量不同。5）检查停机损耗所谓检查停机，与一般的故障不同，是指因临时的小故障而停止设备或空转状态，如传感器因某种缘故引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。6）速度损耗所谓的速度损耗确实是指实际运行速度比设备的设计速度慢。7）废品、修正损耗

18、是因废品、修正引起的损耗。废品因此是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上七大损耗是阻碍设备效率的要紧因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷设备中差不多存在的将引起设备发生运行不良或设备的微小缺陷。微小缺陷可能引发故障的缘故A、微小缺陷可能长成重大缺陷；B、诱发其他的缺陷；C、与其他缺陷共同作用产生更大的阻碍。保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足A、尽管看见了，却视而不见；B、认为这类问题不存在，忽视不顾；C、技能水平不够，看不到缺点。实现零故障的计策1）具备差不多条件 清扫、加油、牢固为防止劣化的三要素，也

19、是设备运行的差不多的条件。2）严格遵守使用条件 制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和操纵。3）复元设备专门 复元是将显现专门的设备采取措施复原其正常的活动。4）改进设计上的不足 TPM的目标是能够依照产品的特性改进设备。5）提高技能 技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和修理技能等。自主保养的目标通过制造部门承担保养技能，在日常工作中防止设备的劣化，从而提高操作人员的素养，改善设备综合合格率。操作人员应该具备的4种能力1）发觉专门的能力 能在设备发生故障之前对专门进行识别和定义的能力。2）处理专门的能力 复原专门至原先的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。3）制定基

20、准的能力 为判定设备是否正常制定一个确定标准的能力。4）坚持治理的能力 能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。现场物料治理：1、与入库都要数清晰在仓库领料与产品入库时都要与对口人员当面点数清晰数量，无误后双方签名。2、先来先用不能乱按材料的制造日期，先生产的先使用，后生产的后使用，有以下优点：1）确保在保质期内使用；2）确定不良计策线索时使用3）品质改善时使用3、材料去向要清晰：不是所有的材料都能组装出成品，中途分流的材料要有合理的理由，分流的数量要补回，否那么生产打算都无法达成。材料治理时要注意：1、非正常生产所需的材料，尽量从仓库领取，而不是从制造现场取得；2、作材料去向清单，实施现

21、场材料治理追踪；3、当日不良日清理；4、及时记录和销去不同生产单位之间专用材料的数目；5、制定相应的奖惩制度，防止人为遗失、损毁材料；6、改善材料保管和作业环境，防止盗窃和天灾的发生。辅料治理要清单 缺少辅料，生产一样无法进行，辅料的好坏不仅直截了当阻碍着品质，它在成本中而已占据着一定比例：1、指定专职治理人员，负责申请、领取、保管、发、统计；2、额定单位用量；3、分门别类保管好；4、定期统计台帐，查找规律；5、简化领取手续；6、厉行节约为本的原那么；5不良品退回要确认：现场不良品退回时一定要请品管人员确认ok，方可退回。搬运方式要讲究搬运作业需要遵循以下差不多原那么：1、机动性原那么。既保持

22、随时能够搬动的状态；2、自动化原那么；3、幸免等待和空搬原那么；4、缩短移动途径的原那么；5、料摆放要整齐、清晰；6、盘点时候要认真；7、不用的时候储存好；8、废大笔挥不得；9、返工、选别时要有品管签核的样品；10、当天下班时材料要归位；11、算准在线库存量；12、专门材料，专门管好；13、特采不慎是自杀；14、申领手续要齐全；15、早早反馈不良情报。现场治理-方法1、工序治理2、信息治理3、布局治理现场-工序治理1、工序要常诊断：就象人的身材健康检查一样，要经常诊断工序上潜在的病因，使问题排除在初级时期。2、流水线作业跟点走：通过对产品特性的测试后，在流水线一定距离画出线点为记号，作业员跟着

23、线点拍下机，以保证产品品质及生产效率。现场-信息治理1、识别：生产要素的识别做不行，有时找一样东西真难找，做好识别，做好识别，会带来许多意想不到的好处，一样识别内容有：人员识别；设备、工具识别、材料识别、作业方法识别、作业环境、区域识别；2、文件、资料归档要便于查找；任何人都有需要的时候，在固定的地点，都能赶忙找到最新的文件，这才是文件归档的目的所在。3、会议要简短，结果要记录追踪；1）会议时刻速战速决；2）会议地点距现场宁近勿远3）会议内容有据可查4）会议召开简明扼要5）会议终止追踪确认4、看板公布化：将一切能够公布的情报真实地、及时地告诉给每一个人，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广

24、泛应用，具体有以下优点：1.统一认识，统一做法；2.告诉众人一辈子产运做情形，提醒保持居安思危的状态；3.为治理人员无遗漏的治理提供关心；4.为新人早日熟悉情形提供关心；5.加深客户对实情的了解，增强企业形象；现场布局治理一、合理的生产布局：合理的生产布局确实是将各个生产要素设置到最正确位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。布局改善的差不多原那么：综合原那么：将所有生产要素有机的结合起来，组成严格整体。空间、时刻最短原那么：用最短的距离、时刻，把生产要素移动到位。顺次流淌原那么：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。立体空间的原那么：尽可能的利用建筑物内的一切立体空间。安全原那么：作业人

25、职员作时能确保自身的安全，而且本人对环境也感到中意。适变性原那么：对各种生产要求都能在最小缺失范畴内转变过来。色彩的标准化治理色彩是现场治理种常用的一种视觉信号，目视治理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化治理，不承诺随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：（1）技术因素不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照耀的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，可不能过度刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统适应，也是因其穿透力强，信号鲜亮的缘故。（2）生理和心理因素不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝

26、绿、白色等冷色调为基凋，可给人以清新舒心之感；低温车间那么相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感受温顺。处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低心理温度的作用。 从生理上看，长时刻受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室用冷色。如此有助于排除职业疲劳。（3）社会因素不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜爱绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人那么认为绿色是不吉祥的。现场工作环境治理有效方式：推动5S活动5S活动的作用：1、作业人员心情舒服、士气高昂；2、作业出错机会少，不良下降，品质上升；3、幸免不必要的等待和查找，工作效率得以提升；4、资源得以合理配置和使用，白费减少；5、整洁的作业环境易给客户留下深刻的印象，有利于提高公司整体形象；6、通道畅通无阻，各种标识显眼，人身安全有保证；7、为其他治理过程的顺利开展打下基础。生产现场治理的方法二、目标治理的概念目标治理：是通过鼓舞，将治理者的目标转化为被治理者的目标的一种技术。目标治理的核心是使组织与个人的目标结合起来，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标治理强调自我设立重要工作目标，自我评估目标进度，且鼓舞部署设定具挑战性的目标。治理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标吻合，并和谐各部门目标与公司目标统一，