人力资源开发与管理练习题答案Word格式文档下载.docx

1、根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规 范性、专业性与从属性（2）战略人力资源管理：组织为能够实现目标的行为所采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源管理部署和 管理行为（二）职能人力资源管理与战略人力资源联系（ 1）两者的管理理念一致（ 2）两者的管理方式一致（ 3）两者所追求的最终目标一致（三）职能人力资源管理与战略人力资源区别（ 1）两者的理论背景不一致（ 2）两者支持组织总体战略的程度不一致（ 3）两者人力资源管理部门的角色不一致（ 4）两者的结果不一致（5）两者的管理主体和工作范围不一致第二章 人力资源管理开发及其战略1、人力资源开发的特点：（

2、1）特定的目的性与效益中心性（ 2）长远的战略性（ 3）基础的存在性（ 4）开发的系统性 （ 5）主客的双重性（ 6）开发的动态性 2、人力资源开发战略的特点：（ 1）前瞻性（ 2）服务性（ 3）全局性（ 4）系统性（ 5）弹 性（ 6）动态性 3、人力资源开发战略的作用（ 1）有助于增强组织竞争力（ 2）有助于提高个人绩效与组织绩效（ 3）有助于组织的可持续发展4、人力资源开发战略的内容与实施（ 1）树立以人为本的人力资源哲学（ 2）开展积极主动的组织学习（ 3）实施系统化的人力资源管理（ 4）进行立体多维的职业开发5、组织中对人力资源开发具有重大作用的因素（ 1）组织性质（ 2）组织体制（

3、 3）组织结构（ 4）组织文化（ 5）组织的其他因素1、试述人力资源开发的类型（一）从空间形式上划分（1）行为开发：即为改变某一种行为方式而进行的训练或激励活动（2）素质开发：即为培养、提高与改进某一素质的教育、教学、培训、学习与管理的活动（3）个体开发：是从既定的个人特点出发，对其人力资源进行合理地使用，充分发挥，科学的促进与发展的活动（4）群体开发：是指从既定的群体特点出发，采取优化组合、优势互补等人力资源配置手段进行结构上的调整， 以达到群体人力资源结构优化与功能的提高（5）组织开发：即指在组织范围所进行的一切人力资源开发的活动，其主要手段是文化建设、组织建设、制度建 设与管理活动（6）

4、区域开发：是为提高一定区域内人力资源数量、质量与功效而进行的活动（7）国家开发：是指一个国家为提高其人力资源数量与功效而进行的活动（8）国际开发：即指世界各国为全球经济发展有组织有计划进行的人力资源开发活动（二）从时间形式上划分（1）前期开发：是指人力资源形成期间与就业前的开发活动，包括家庭教育、学校教育、就业培训（2）使用期开发：比如从职业生命开始到法定退休前期间的开发（3）后期开发：指法定退休年龄后的人力资源开发活动（三）从对象上划分（1）品德开发 （ 2）潜能开发 （ 3）技能开发 （4）知识开发 （ 5）体能开发 2、试述人力资源开发的方法（一）自我开发（ 1）自我学习的形式（ 2）自

5、我申报（二）职业开发（ 1）工作设计（ 2）工作专业化（ 3）工作轮换（ 4）工作扩大化（ 5）工作丰富化（ 6）实践锻炼法（三）管理开发（ 1）人力规划（ 2）人员的招聘与选拔（ 3）人员配置（ 4）人员培训（ 5）人员激励（ 6）人员考评（ 7）人员报酬（ 8）团队活动（四）组织开发（ 1）组织性质（ 2）组织体制 3、组织结构 4、组织文化 5、组织的其他因素第三章 工作分析1、简述工作分析的性质（ 1）基础性（ 2）系统性（ 3）动态性（ 4）目的性（ 5）参与性2、简述观察法的流程（ 1）确定观察目标（ 2）制订观察方案（ 3）选拔和培训观察人员（ 4）实施观察（ 5）数据整理及分析

6、（ 6）检验与修正3、简述工作描述的基本内容（ 1）工作识别（ 2）工作编号（ 3）工作概要（ 4）工作关系（ 5）工作职责（ 6）工作条件和工作环境4、编写职务说明书的原则（ 1）统一规范（ 2）清晰具体（ 3）指明范围（ 4）共同参与1、论述工作分析的内容 工作分析的内容可分为 7 个问题的调查和 5 个方面的分析（一） 7个问题的调查是指 6个W和1个H（1） 需要什么样的人完成此项工作（ who）,即指对从事某项工作的人的要求，也就是我们常说的任职资格，包括 知识技能、工作经历、教育培训、身体素质、心理素质等方面的内容（2） 需要完成什么样的工作（what），即指任职者所从事的工作的具

7、体内容，包括任职者的工作内容、工作职责和 权限、使用的工具、工作标准（3） 工作要在什么时候完成 （when）,即指从事所有工作的时间安排， 具体的就是要说明哪些工作是有固定时间的, 一般在什么时间做，并要说明例行性的工作、周期性的工作的具体时间和周期（4） 工作将在哪里进行（where），即指对工作环境和工作条件的描述、包括任职者工作的物理环境、安全环境和 社会环境（5） 为什么要完成此项工作（ why），即指任职者的工作目的，也就是任职者从事的工作在整个企业中的作用和地 位，包括该工作与企业其他组织或职位的关系、该项工作对企业其他工作的影响以及该工作在企业中的地位、层次等（ 6）员工为谁工

8、作（ for whom ），即指任职者的工作要向谁请示和汇报、向谁提供信息或工作结果、监督关系等（7）如何做（how），即指任职者通过什么方式完成该项工作（二） 五个方面的分析（ 1）工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括，工作名称的选择与表述的分析（ 2）工作规范分析，包括对工作任务、责任、工作关系与工作强度的分析（ 3）工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析（ 4）工作条件分析，包括对从事该工作的员工必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析（ 5）工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析 2、论述工作分析的几种方法及其各自的优缺点（一）观察法观察法：

9、是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所获得的岗位工作信息进行整理（ 1 ） 优点1真实性。观察法最为主要的优点就在于为工作分析提供了最为直接的第一手资料2深度性。观察法提供工作外在特征方面最有深度的信息，不仅可以用于描述任职者做什么，而且可以描述其如何 组织自己的行为以达到工作目标3灵活性。观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性，可以根据工作分析的实际需要，有选择的收集各种不同的信息4有效性。通过观察法可以在工作过程中与任职者面对面的交流，在任职者对自我工作表述有障碍时，通过形体语 言给予正确的解答，从而避免信息二次加工带来的失真现象（2）缺点1时间

10、成本 难度 任职者反应 表面性。（二） 访谈法 访谈法：是指通过访问任职者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎么样做，由此获得岗位工作的资料的方法（1）优点1能深入广泛的探讨与工作相关的信息 工作分析者能对所提问题进行及时解释和引导避免重要信息的缺失 能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认 与之沟通、引导1容易受到任职者个人因素的影响 影响任职者的工作甚至组织日常运转 导致任职者的不诚实或自利行为（三） 问卷法问卷法：是指采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的的一种方法1适应性强 较高的信度与效度 问卷法与访谈法具有极高的互补性 形成对职位的量化描述或评价常常存在主观性较、

11、准确度不够、问题设计随意性等缺陷 问卷回收难度较大设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多 不易唤起被调查对象的兴趣5产生信息误差（四） 工作日志法 工作日志法：是任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法是一种经济的工作信息收集方法，更容易操作、控制及分析2无法对日志的填写过程进行有效的监控日志法要求有足够的填写时间费时、费成本且干扰员工工作（五）主管人员分析法任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失6整理信息的工作量大，归纳工作繁琐主管人员分析法：是指由主管人员通过日常的管理权利来记录与分析所管辖人员的

12、工作任务、责任与要求等因素主管人员对这些工作有相当深刻的了解主管人员的分析中也许会存在一些偏见3、论述工作分析的原则及其流程（一） 工作分析的原则（1）以战略为导向（ 2）以现状为基础（ 3）以工作为基础（ 4）以分析为基础（ 5）以稳定为前提（二） 工作分析的流程1、简述人员招聘的价值（1）有利于确保实现组织的目标（3）有利于增强组织的凝聚力第四章 人员招聘与配置（2）有利于节约人力资源成本4）有利于树立良好的组织形象（1）明确工作分析的目的（ 2）确定参与人员（ 3）选择分析样本（ 4）收集并分析工作信息 （5）审查收集到的工作信息（ 6）编写职务说明书（ 7）运用、反馈及修改2、简述人员

13、招聘的形式及其优缺点（一）内部招聘有利于充分调动内部员工的工作积极性 有利于提高招聘的成功率3有可能会在组织中造成一些矛盾（二）外部招聘为组织带来新的思想和新的方法为筛选难度大、时间长、成本高能更快地适应新的工作 内部招聘可以节约大量的费用2内部招聘也容易抑制组织的创新2外部招聘的人员来源广，选择余地很大 树立良好的形象2外部招聘来的员工进入角色慢 决策风险大3、 简述人员招聘中外部招聘的主要渠道有哪些（1）人员举荐（ 2）求职者（ 3）失业者（ 4）竞争者与其他公司（ 5）职业介绍机构（ 6）学校（ 7）人才市场4、 简述人员招募中的外部招募方法有哪些（ 1）外部举荐法（ 2）广告招聘法（

14、3）校园招募法（ 4）网络招募法（ 5）外包法5、 简述人员测评的过程（1）测评准备（ 2）实施测评（ 3）数据处理（ 4）测评结果分析（ 5）测评结果的应用6、 简述评价中心的特点（ 1）综合性（ 2）动态性（ 3）标准化（ 4）整体互动性（ 5）全面性（ 6）逼真性7、 简述人员配置的方法（ 1）以岗位为标准进行配置（ 2）以能力为标准进行配置（ 3）以团队为标准进行配置1、论述人员配置的原则和流程（一） 人员配置的原则（ 1）效益优先原则（ 2）用其所长原则（ 3）能位相宜原则（ 4）互补增值原则（ 5）动态平衡原则（二） 人员配置的流程（1）制定岗位计划（ 2）了解人员个性（ 3）确定

15、人选岗位（ 4）进行岗前培训（ 5）组织业绩考评第五章 员工的培训与开发方法1、 简述员工培训与开发的意义（1）提高自我意识水平 （2）提高员工的技术能力和知识水平 （3）转变态度和动机2、 简述员工培训和开发的目标（1）培养员工的能力 （ 2）提高企业效益 （3）灌输企业文化 （4）迎合员工需要 （5）适应竞争的需要3、 简述员工培训与开发的实施过程（ 1）确定培训讲师（ 2）培训内容设计（ 3）培训地点选择（ 4）培训筹备组织组建培训项目小组培训后期服务4、简述培训与开发工作评估的实施与反馈（1）确定评估层次（ 2）选择评估方法（ 3）收集、分析评估原始资料 （ 4）确定培训评估报告（ 5

16、）跟踪反馈1、论述员工培训与开发的内容及类型（一）员工培训与开发的内容（ 1）知识的学习 （ 2）技能的提高 （3）态度的转变（二） 培训与开发的类型（ 1）按照培训的内容不同：基本技能培训；专业知识培训；工作态度培训（2）按照培训的对象不同：新员工培训；在职员工培训（3）按照培训的目的不同：应急性培训；发展性培训（4）按照培训的形式不同：岗前培训；在职培训；脱产培训2、论述员工培训和开发的原则（1）理论联系实际原则 （2）因材施教原则吗 （ 3）心态原则 （4）兴趣原则（5）自发创造原则 （6）启发性和激励的原则 （ 7）全员培训与重点提高的原则3、论述员工培训与开发方法的形式（一）讲课法（

17、1）讲课法：讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式（2）优点：可以系统地将知识教给员工 可以将大量的知识在短时间内传授给员工3引导受训者主动思考（3）缺点仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会 培训的效果在很大程度上受到培训师的影响（二）案例法（1） 案例法：向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。受训人根据提 供的资料，分析整个问题，并且提出解决方案（2） 优点：不需承担风险 培养分析问题和解决问题的能力 完善思维模式（3）缺点：依赖于培训和受训人自身的素质（三） 在职培训（1） 在职培训：是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的

18、行为从而学习省钱 较少耽误正常工作 及时反馈受训者的学习情况只能靠受训人自己观察和提问得到培训 对于陌生的工作只看到了表面现象3难于深入 很多工作细节无法通过观察和提问来学习（四） 角色扮演（1） 角色扮演：是在设计的一个接近真实情况的场景中或情境下，指受训者扮演特定的角色，借助角色的演练来 体验该角色，从而提高解决该类问题的能力参与者有极大的兴趣投入，并主动从中学习 角色扮演提供了观察和感受不同方式处理问题的机会3信息及时反馈 有利于培养员工人际关系方面的技能仅仅是其真实行为的在现，而没有提高行为的有效性 培训方法比较耗时（五）行为模仿（1）行为模仿：是先向受训者展示正确的行为，再要求他们在

19、模拟环境中扮演角色，根据他们的表现，培训者不 断地提供反馈，受训者在反馈的指导下不断重复工作直至能熟练完成任务学习并实践正确的方式限制了受训人的思维（六）视听培训（1）视听培训：是利用幻灯、电影、录像、电脑等视听材料进行培训培训者可以方便地根据培训需求进行选择 可以重复使用，大大简化了培训工作容易过时 不能结合现场的氛围和学习的需要进行转变（七） 电脑化指导（1） 电脑化指导：是指使用电脑通过操练 / 辅导、游戏、模拟过程或网络对受训者进行指导有利于加深学习印象 增加了学习的趣味性 消除了地域限制和时间限制 提高了培训的质量受训者没有机会与培训者交流（八） 工作轮换（1） 工作轮换：是指让受训

20、者在多个部门之间轮流工作，使他们有机会接触和了解到组织其他的工作情况有利于今后协调各部门工作 为晋升决策做出重要参考 受训人找到最合适自己的岗位和发展方向过度轮换，虽让员工掌握更多的技能，却不能使其专于某一方面（九） 企业外培训（1） 企业外培训：是指通过企业外的组织对受训者进行培训的一种方式。脱产学习、半脱产学习、在职学习与相关人士交流 为企业引入新项目、新业务，甚至是新的人才针对性不强 增加受训者跳槽的砝码4、从宏观与微观上论述跨国人才的开发（一）从宏观上（1）制定跨国人才开发的总体规划 （2）法律法规确认跨国人才开发战略（3）建立合理的跨国人才开发培训制度（二）从微观上（1）树立正确的人

21、才观，再造企业管理机制 （2）引进高素质的人才 （3）培训潜在、现在的人才第六章 绩效考评与管理1、简述绩效考评与绩效管理的区别（一） 绩效考评与绩效管理定义不同（1） 绩效考评：是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩 效目标的完成情况做出评价。（2） 绩效管理：是为了达到组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行 为，形成组织所期望的利益和产出的过程。（二） 绩效考评和绩效管理的区别绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分，绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上 的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩

22、效考评和反馈沟通改进四个部分组成。2、简述绩效管理的目的（1）战略目的 （ 2）培养开发目的 （3）管理目的 （4）法律目的 （ 5）建立或强化组织的价值观和文化3、简述战略绩效管理体系的构建过程（1）愿景 （2）战略 （3）战略目标、经营重点、 CSF和KPI（4）部门目标、工作重点、 CSF和KPI （ 5）岗位职责、工作重点、 CSF和 KPI（ 6）环境1 、论述绩效考评几种主要的方法（1）自我报告法（ 1 ）定义：自我报告法，也称自我总结法、自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评 的一种方法，一般在年终进行（ 2）优点被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结

23、、反省（ 3）缺点：主观性较强（二）排序法（ 1）定义：是按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次简单，容易操作不能提供有效的反馈信息 无法对不同部门的员工进行比较（3）量表法是指将绩效考评的指标和标准制作成量表，以此来对员工的绩效进行考评可以在不同部门间横向比较 有助于改进绩效开发量表的成本较高，需要制定出合理的指标和标准（4）关键事件法将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为记录下来排除了主观因素的影响 避免了近因效应 可为员工绩效改善提供依据对于员工的行为，管理者要见或可完整收集 管理者的工作量大不适合员工之间的比较（5）行为锚定评价法行为

24、锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是：描述职务工作可能发 生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对 员工的实际工作行为进行测评给分考评指标之间的独立性较高 考评尺度更加精确 具有良好的反馈功能花费的时间多（6）360 度考评法（ 1 ） 360 度考评法从严格意义上讲， 360 度并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想，有时也称为全视角反馈考评者即包括员工的上级也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。（七）平衡记分卡（1） 绩效指标架构由 4 个维度组成：财务、客户、内部流程、学习与成长。（2）

25、 最重要的特点是和公司的战略、愿景结合，并反映了平衡的思想，强调短期目标与长期目标间的平衡、内部 因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素。第七章 薪酬管理1、 简述薪酬体系的功能（ 1）保障功能 （2）激励功能 （3）调节功能 （4）凝聚力功能2、 简述构建薪酬系统应考虑的因素（一）组织外部因素（1）人力资源市场的供需关系与竞争状况 （2）地区及行业的特点与惯例（3）当地生活水平 （4）国家的相关法令和法规（二）组织内部因素（1）本单位的业务性质与内容 （2）组织的经营状况与实际支付能力 （3 组织的管理哲学和组织文化3、 简述构建薪酬系统的原则（一）公平性原则（1）外部公平性 （2）内

26、部公平性 （3）员工公平 （4）小组公平（二）竞争性原则（三）激励性原则（四）经济性原则（五）合法性原则4、 简述薪酬体系规划的意义和作用（1）促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力a.与人力资源系统内部其他子系统的平衡。b.与组织内人力资源系统之外的其他资源系统中各子系统的平衡。c.组织外部环境的平衡。（2） 保证内部公平及分配的计划性。薪酬体系规划的目的之一是使内部分配有章可循，促使内部薪酬管理的公平 性和激励的有效性。（3） 加强组织人力资源成本控制。通过薪酬体系规划，促使组织经济效益的提高。5、 简述职务评价的方法有哪些（一） 序列法。是最古老也是最简易的一种方法。以职务说明和职务规范要求为基础，对组织所有植物从整体上按 其重要性或相对价值进行比较并排序。优点：简单易操作，成本低；可以保证重要职务的员工得到较高的薪酬。 缺点：过于粗糙；标准内容不明确；主观成分大。（二） 分裂法。又称套级法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等及，确定等级标准。这种方法只 对职务作整体上的综合评价，操作简单。（三） 分数法。也成计点法，是组织广泛采用的一种方法。（四） 因素比较法。将