实力地产集团招采管理初步方案0628Word格式文档下载.docx

1、按照集团造采中心的统一部署，参与集团组织的招标采购业务工作。2.3.4接受集团造采中心、审计监察中心的指导、监督。2.3.5分子公司采供人员的绩效考核由分子公司实施，报集团审核批准后执行。第三节 权责界面划分1 总则根据标的金额、重要度、标的物性质等进行界面划分，并按权限组织实施、审批。2 权责界面划分2.1 组织实施2.1.1组织实施工作链包括：从接到招采需求开始，完成招标策划、单位征集筛选、招标文件编制、发标、回标、评标、商务谈判、定标、签约等。2.1.2集团造采中心在组织实施具体招采工作时，可要求分子公司采供部全面配合并完成工作链中的某一项或几项工作。分子公司采供部在组织实施具体招采工作

2、的过程中，集团造采中心应给予全面协助并进行指导监督。2.1.3组织实施工作界面序号类别分子公司集团1类根据集团要求参与组织实施2类1）招标金额100万元的，参与工作链的关键环节（策划、单位筛选、商务谈判、定标等）；2）其他视情况参与3类视情况参与注：在不影响正常工作的前提下，集团造采中心有权对上述工作界面进行适时调整（如对多个类别或多个子项进行合并后统一招标）2.1.4 类别划分招标项目内容描述备注1.1主体施工总承包工程土建工程包括土石方、基础、主体结构、砌体工程、装饰装修工程、屋面工程。安装工程包括给排水、电气、防排烟（土建）工程、潜污泵安装、人防水电、桥架、电缆等工程1.2装饰装修工程室

3、内批量精装修、外装（幕墙、涂料等）1.3园林景观工程含苗木栽种；景观灯具、装饰小品、景观家具等供货及安装、室外综合管网、室外石材铺贴道路等1.4电梯工程交钥匙工程（设计、供货、安装、验收、维保）1.5造价咨询全过程咨询、审计咨询1.6战略集采根据集团战略规划及招标计划，能达到提高效率、节约成本为主要目的的工程施工、材料设备供货、工程咨询项目1.7集团强管控项目根据性质、区位、发展战略等，集团明确要求强管控的项目1.8单项招标金额500万元的其他项目不含类项目2.1桩基施工工程2.2基坑支护工程2.3总图及基坑土石方工程2.4门窗铝合金（塑钢）门窗、玻璃地弹门等2.5分户门2.6弱电智能化工程（

4、含安防、楼宇、道闸等）含可视对讲及人员门禁系统、高清视频监控系统、停车场管理系统、背景音乐系统、周界报警系统、电子巡更系统、机房设备防雷系统、保安岗亭等2.7室内公区装修工程含主材采买及安装等2.8消防通风工程消防通风工程供货安装一体2.9人防工程2.10工程勘察地质初勘及详勘2.11测量测绘地形地貌测绘、土方工程量测量2.12检测监测基础工程监测2.13咨询、顾问代理工程监理、招投标代理2.14保安服务建议归入总包2.15公区软装工程公区家具或装饰画或其他装饰物2.16单元门单元门供货及安装（含）2.17防火门及防火卷帘门防火门、防火卷帘门2.18栏杆制安工程户内窗护栏杆、楼梯栏杆、扶手、户

5、内钢楼梯（跃层）2.19屋面瓦2.20成品烟道工程2.21临时交房通道工程小区外临时通道及小区内临时通道2.22配电箱配电箱供货2.23开关插座开关插座供货2.24太阳能供热太阳能供货及安装2.25潜污泵潜污泵供货2.26发电机发电机组供货及安装2.27发电机房低压屏低压屏供货2.28发电机房低压屏安装低压屏安装2.29分期交房项目临时配电安装工程含配电箱、电线电缆、桥架、母线槽、连接母线等临时用电所需的供货及安装工程、临电拆除2.30临时配电箱采购工程2.31桥架制作安装桥架采购、安装、开孔、封堵2.32电缆采购工程2.33地下室发电机房至配电室供电系统安装工程地下室发电机房、配电室应急供电

6、系统配电柜安装；发电机房至配电室应急供电系统配电柜电缆敷设安装。2.34中雨水设备安装工程设备采购及安装2.35中雨水池施工工程中雨水池土建施工2.36苗木苗木供货2.37室外道路及综合管网工程室外沥青道路2.38成品化粪池供货安装工程成品化粪池土建、供货及安装2.39交通设施及划线工程2.40彩板瓦围挡工程2.41毛石挡墙工程毛石挡墙、隔震沟等工程2.42标识标牌制安工程2.43信报箱制作安装工程2.44交房开荒保洁2.45第三方维修在建项目的零星工程及竣工后的部分维修2.46零时脚手架搭拆2.47其他零星工程3.1垄断性工程自来水、燃气等3.2应急抢险工程3.3示范区工程售楼部、样板房的主

7、体、装修、景观等1）2018年下半年集团主要针对总包、地勘、基础工程招标进行全过程管控（组织实施），并参与类项目的关键环节（策划、单位征集筛选、商务谈判、定标等），同时开展战采/集采工作（电缆、电梯、给排水管材、石材、墙地砖、涂料等）；后期逐步将所有类项目（含防水材料、开关插座、元器件、发电机、水泵、灯具、智能化系统、新风等材料设备集采；地勘集采）的招标采购纳入集团的全过程管控体系。2）集团、分子公司应按上表分类各自组织实施权责范围内的招标采购工作；分子公司对某些具体工作界面不清楚的，应提前报集团决策；在不影响正常工作的前提下，集团有权调整工作界面。2.2 关键环节的审核、审批2.2.1直接委

8、托（包括事项申请、定标）咨询5万以内、材料设备10万以内、施工20万以内的，报分子公司总经理审批；集团备案。咨询5万（含）以上、材料设备10万（含）以上、施工20万（含）以上的，报集团总裁审批。2.2.2单位入围、定标20万以内的，报分子公司造采副总审批；20万（含）-100万的，报分子公司总经理审批；100万（含）以上的，报集团总裁审批。2.2.3特殊事项（招标方式调整（邀请招标调整为简易招标、议标）、招标重大原则（计价方式、付款方式、评定标办法等）调整、评审入围及废标）30万以内的，报分子公司总经理审批；30万（含）以上的，报集团总裁审批。2.2.3合同100万（含）-500万的，报集团总

9、裁审批；500万（含）以上的，报董事长审批。2.2.4补充协议单次补充协议金额10万，且累计补充协议金额原合同金额20%，报分子公司总经理审批；单次补充协议金额10万，或累计补充协议金额原合同金额20%，报集团总裁审批。第四节 考核、监督机制1.绩效考核集团决策层、招标领导小组对集团造采中心的招标采购工作进行考核；集团造采中心联合运营、人资等部门，共同制定各分子公司采供部的绩效考核机制与指标（考核指标包括招采制度执行、计划完成率、成本控制目标、集采使用率、供应商资源维护、资料完备性等）。2.监督2.1集团决策层、招标领导小组、监察审计部门对集团造采中心进行全过程监督；集团造采中心对各分子公司采

10、供部进行不定期监督检查。2.2同级各职能部门的互相协调监督 通过合理授权分权、明晰工作界面，达到民主决策、组织统一、权限适度的目的。 采供部负责全过程统一组织协调，职能需求部门主责立项并执行，工程技术部门主责技术环节把控，成本部门主责造价控制。招采违规处罚措施标准清单管控事项管控措施责任界定处罚措施直接责任人相应主管领导串通投标单位进行围标零容忍在招标公告、入围标准、招标文件等内容专门为某个特定投标单位“量身定做”或设有明显倾向性条款的；年度考核期内， 发生任一行为的，给予直接责 任人解除劳动合同年度考核期内，发 生任一行为的，给予直接责任人的主 管领导通报批评授意或协助投标单位撤换、修改投标

11、文件；投标文件或投标报价与招标人异常显著关联的；考察小组或评标小组成员明知与投标单位有利害关系而不主动提出回避的；泄露采购机密，包括但不限于入围、标底 及评定标过程等公司机密的向投标利害关系人和不必要的无关人员泄露投标单位名称、 数量或联系方式的；直接或者间接向投标单位泄露与控制价相关的信息；违反制度，在合同签定前将有关投标报价信息泄露给其他投标单位的；投标单位参与招标清单的编制、或提供参考价格的；我公司招标项目的咨询公司，同时为该项目的投标单位提供 咨询服务的；人为操纵招标结果或导致确定的预期损失的舞弊或造假行为的不按制度规定进行开标的；明示或者暗示投标单位压低或者抬高投标报价;明示或者暗示

12、投标单位为特定投标单位中标提供方便;与投标单位为谋求特定投标单位中标而采取的其他串通行为；主动要求或接受投标单位推荐其他投标单位参与投标的；明知投标单位之间联系异常，仍放任招标程序继续实施的；发现投标单位之间存在实质串标行为而不制止，放任招标程序继续实施的；招标过程中，对考察小组或评标小组成员进行倾向性引导或干扰正常评标秩序的；或授意考察小组或评标小组成员对报名资源单位或者投标单位进行区别对待的；考察小组或评标小组成员进行评审分值时，在没有合理理由的情况下，抬高或压低投标单位分值，或不按照评分规则进行评分等显失公平的；指使、暗示或强迫要求评标小组推荐的中标候选单位放弃中标的；或者无正当理由、未

13、经规定审批程序拒绝与中标候选单位签订合同的；投标文件或投标报价与控制价多处异常雷同，或呈规律性差异的；4伪造、篡改、后补招标、定标、合同资料，消灭证据、欺瞒公司检查的开标后调高控制价，使投标价格在控制价之下的；5未定标即与拟中标单位开始实质性合作的未定标签订合同，或未定标先进场6未成立招标决策组/工作组即开展招标业务的关键环节未按制度要求签批、备案年度考核期内，发生任一行为 的，给予直接责任人通报批评年度考核期内，发生任一行为的，给予直接责任人的主 管领导书面批评7未从公司供方库按要求比例和方式选择入围单位的未经汇报进行入围8未采用“定标会审会”之会议机制定标的未召开定标会审会即定标，或伪造定

14、标会审会会议纪要等行为9未按审批权限审批和决策的超授权审批定标，或未定标签订合同10集采成果发布后，无故不使用集采成果的本组织或上级组织发布集采成果后，不使用集采成果且未按 授权进行审批11未获批准而采用费率形式招标的；12被淘汰单位重又入围商务标评选阶段的；13未按邀请招标计划汇总表或招标计划调整审批表填报而采用简易招标、直接委托的；14超越权限定标的（含招标、简易招标、直接委托各种方式）；15经查实，招标过程中出现徇私舞弊、收受贿赂、透露保密信息的。第五节 工作思路及计划1目前现状及问题1.1体系、制度方面1）大理文旅地产、昆明地产的招标采购制度、权责体系不统一。（如合同审批权限：大理按1

15、0和50万，昆明按50和100万；定标审批权限：大理按20和100万，昆明按50和200万）2）文件范本、模板不统一，建设滞后。3）供应商资源库未进行统一管理和使用，部分关键数据（营业执照、资质证书、业绩材料、项目经理等）缺失、未更新（联系人离职、公司业务范围变化等）。1.2具体招采业务1）单位筛选、入围：没有严格按照制度和入围标准执行。实例：山语间桩基工程，3家单位投标，最终选择2家中标单位。 问题：邀请投标单位数量明显偏少，缺乏竞争；标段划分的合理性需论证。东盟01-11地块总包，第一轮开标后又新增一家单位进行报价，评审过程中认为该新增单位挂靠又予以排除；第二轮报价后未按照制度选择报价前三

16、的作为入围单位，改变了评审原则且未见相关会议纪要或审批意见。单位资源充足情况下（已有6家）为什么在开标后又新增投标单位？招投标工作（特别是评审入围等关键环节）必须按制度执行、报审。满江首开区地勘，单位筛选在时间允许情况下仍采用资格后审、先投标报价再组织考察评审入围（2.8提出需求，2.26回标，2.27组织考察）。时间充分情况下，应该先组织考察入围，确定投标单位后再发出招标文件。2）评定标：过程中调整定标原则。壹方城三四期外门窗工程，在中标单位已确定、定标报告审批后，未中标单位（六申公司）主动发来函件承诺接受当初谈判时的限价，招标人据此调整标段划分情况、重新定标。该招投标过程极不严肃、且严重违

17、背公平公正原则。东盟01-11地块总包，在第二轮报价回标后，招标人调整付款条件要求各入围单位再次按新条件重新报价，有单位不愿接受此条件、有单位接受此条件但报价有上浮，最终评审时只能根据不同条件的设定和选择进行定标。评定标原则在招标策划、招标文件发出前即应确定清楚，避免过程中人为因素的影响和倾向性。满江公园（一期）景观工程，划分成三个标段，但定标原则未提前约定；参与投标的单位共10家（其中8家对三个标段都提交了报价），一、二次报价变化较大，并影响到最终定标结果。如： 湖北天艺报价由第一次的1965万（1名）调整为2038万（5名）、昆明山水的报价由2448万（6名）调整为1820万（1名）。 最

18、终报价如下表（万元）：单位一标段二标段三标段合价昆明木水377.7696.6（中标）746.01820.3昆明兴海377.6（中标）721.9812.21911.7云南园林397.8835.9773.1（中标）2006.8重庆金点434.7713.7840.61989.0最终定标的总价为377.6（兴海）+696.6（木水）+773.1（云南）=1847.3万；若定标按照377.6（兴海）+713.7（金点）+746（木水）=1837.3万3）其他：材料数据库建设滞后、招投标过程资料缺失（评审入围、招标条件变化等会议纪要或审批文件）、招采过程中随意变更条件、未遵守公平公正原则等。2.工作计划2

19、.1建章立制2.1.2制定集团层面的招标采购制度（以目前执行的招采制度为基础，结合大理、昆明地产的具体情况进行细化完善）、供应商管理制度、工作指引等。（2018年7月-2018年8月）2.1.2制定各类文件范本、模板（合同、招标文件、招投标过程表格等）。（2018年7月-2018年12月）2.2设置合理的权责体系、搭建完善的组织架构2.2.1根据公司发展要求修订现有权责体系，建议设置审批权限见第三节2.2条。（2018年7月底）2.2.2根据权责和业务模块搭建集团采供部的组织架构：尽量在集团、分子公司间进行人员的合理调配，并适度引入新鲜血液。（2018年7月-2018年9月）2.3明确集团、分

20、子公司工作界面，高效推动招采工作2.3.1根据项目性质、金额划分工作界面，初步建议详见第三节2.1条。2.3.2集团采供部在2018年下半年主要针对总包、地勘、基础工程招标进行全过程管控（组织实施），并参与类项目的关键环节（合约规划、策划、入围、定标等），同时开展战采/集采工作（电梯、电缆、给排水管材、石材、墙地砖、涂料等）；后期逐步将所有类项目（含防水材料、开关插座、元器件、发电机、水泵、灯具、智能化设备等集采）的招标采购纳入集团的全过程管控体系。2.3.3分子公司对某些具体工作界面不清楚的，应提前报集团决策；2.4数据库建设及维护2.4.1供应商的入库、维护、更新等统一由集团进行管理。下半

21、年对总包、地勘、基础工程供应商资源进行整理维护（争取引入2-3家综合实力强，愿长期和集团共同发展的总包单位）并于年底进行履约评估，一年内完成库中现有资源的梳理和更新（数据补充完善、资料更新维护）。2.4.2 安排专人进行市场调研，收集历史数据、投标资料、标杆企业信息等，逐步建立材料信息库，为造价控制、材料设备采购等提供依据。2.5总体管控思路2.5.1集中管控、分级授权（制度、组织架构、工作界面等）2.5.2集团采供部定位：负责全集团招标采购业务的组织、计划、实施，履行操作管控职能，具体组织完成集团权限范围内的招采工作，接受集团招标领导小组的指导、检查、监督，对分子公司权限范围内的招采工作进行指导支持、抽查审核。2.5.3成本导向原则，严控目标成本、控制价，提前制定合约规划、招标计划，做好招标策划。2.5.4严格按照招标计划、策划要点组织实施具体的招采业务，尽量杜绝特殊事项的发生（如制度外的直接委托、评定标原则的临时调整等）。2.5.5供应商管理维护持续进行，逐步引入更多、更优秀的长期战略合作方。