跨国并购观后感1Word格式.docx

1、“中远，我们的目的只是盈利。”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。所以，企业走出去要敢于直面当地的媒体，澄清问题。回想中冶阿根廷公司也经历了一个与媒体关系由疏远到密切的过程。特别是对工会问题上，起初，工会不断在当地媒体造声势，给公司制造负面舆论，后来公司逐渐邀请媒体参见一些活动，包括组织新闻发布会性质的活动，主动推介我们的公司，当地民众听到了公司的声音，对公司的印象逐渐转变22年前，日本索尼公司收购哥伦比亚电影公司，也遭到了极大的媒体阻力，1989年10月出版的新闻周刊的封面换上了穿日本和服的自由女神像，讽刺这起收购。日本企业同时还在购买纽约的洛克菲勒中心，一时间，“日本买下美国”的消息铺天盖

2、地。为了平息美国人的情绪，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。为了化解这种对立，索尼先是作出保证，电影公司将完全作为一个美国公司运作。并聘用了两位美国高管，管理公司。与此同时，盛田昭夫还找到了一只专业的管理团队，进行危机公关。 在一艘巨大的轮船甲板上，这支团队为盛田昭夫安排了一次盛大的私人午餐，邀请了斯皮尔伯格、达斯汀?霍夫曼、和朱丽娅?罗伯茨等好莱坞导演和明星。 盛田还在美国住了一段时间，这样积累了一些人脉，结识了许多朋友。 盛田昭夫用这种开放的态度,悄悄的改变着人们对日本企业的敌意和抵制。企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索

3、尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了一位重要的人物。这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。借助基辛格在美国政界的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国人对日本企业的偏见，最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。2005年，中海油收购优尼科失败。2010年，当中海油准备再次在美国进行并购，他们选择了艾伦.拉森的律师事务所, 负责项目的政府公关和游说。2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道，K街也同样大名鼎鼎。那里云

4、集着大量的律师事务所及公关游说公司。宾夕法尼亚大道和K街上的游说集团已经成为一支不可忽视的政治力量。各大游说集团的高手凭借各种人脉，改变了美国的许多内外政策。公共关系可以总结为一个词，即“影响”。如果这种影响能够帮助你从政府获得想要的东西，那么就是积极的影响，或者是抵御袭击的影响，或者是创造信任的影响。这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与政府部门沟通解决水、电供应。另外，律师利用起建立的人脉关系，在公司与很多政府部门的接触上提供了帮助。2

5、010年，公司也聘用了公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。总之，进入海外市场，获得当地认可，搞好政府和媒体的关系至关重要，要凭借专业人事的帮助方能克服这些障碍。跨国并购第二集-美丽的诱惑李东生：我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。塔伦赫纳 哈佛商学院教授：你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个

6、好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。财部诚一：当时日本从买梵高的向日葵，到买洛克菲勒中心，买了各种各样的东西，在那个时代企业或个人都是一样的，当融资环境十分宽松的时候，人们对于海外投资的认知就会变得很幼稚，对于投资对象的估值也会变得不那么严密。跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、来自中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终

7、却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在。赫纳 ：（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。 作为一个中国企业，无论你事先做多少的调研，做多少的准备工作，你都不可能那么深的去理解，它的企业的价值。你也不可能，在短时间内能那么快的能够把一个国外的这种企业组织能够管理好，这是非常不容易的，非常不容易的。所以，这当中的风险一定要有足够的这种（评估

8、）。真正竞得（并购机会）的公司没获得什么好处，这被称为“胜利者的诅咒”，因为你胜利的原因是，你过分自信，过分乐观了，你忘记了事情理智的一面。斯蒂格利茨：一个很重要的原因就是许多知识都是很本土的东西，外国投资者并不了解资产的真实价值。这也是投资海外时，不论是哪个国家，美国或是欧洲，人们都需要十分谨慎的原因。对于要投资的事务必须有足够了解。同样需要面对这样的诱惑，著名投资家巴菲特又是如何规避其中的风险？沃伦巴菲特：不论是购买本土的还是国外的企业。他们应该把自己的目标限定在那些他们真正懂得的领域，如果一个公司你连50的信息都没有，我是说，如果你弄不明白公司A、B、C要买哪一个，但你十分了解公司D，你

9、应该买公司D。你需要弄清楚自己在买的究竟是什么。不要太多被机会所左右。如果是没有比较高的把握，我宁肯慢一点，所以放弃机会比做错事情可能更好一些。所以不能过分的自信和乐观。此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎来了第一缕阳光，这座建筑不会老去，跨国并购也不会停止。人类总是带着幻想和希望走向未来，跨国并购也是一场场对商业世界的探险。只要美丽的机遇存在，资本依然会迈开自己的脚步。跨国并购第三集两种文化观后感片子第一段是这样的：跨国并购是一条发展的捷径。1+12的梦想，让无数企业前赴后继。但这条捷径，却也充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。著名的七七定律就曾指出，70%的并购没有实现期望

10、的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国并购，看上去很美，但文化的差异，却是最大的阻隔！举了吉利并购沃尔沃和联想并购IBMPC事业部两个案例。当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。有人把文化比喻成一棵莲花，有在水面以上的东西，水面以下就是文化，它就像莲花的水面下的部分，看不到，但是会影响水面上的各种行为。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。在中国企业跟外国企业之间文化上存在的大差别的前提之下，收购之后却不做真正的整合，可能短期之内应该是更优的选择，减少短期之内的

11、摩擦和企业文化差别带来的冲突。但是，杰克韦尔奇说，每个公司都有自己的风格，或许中国公司认为他们没有足够的人才来维持沃尔沃的品牌，因此他们决定让沃尔沃来做，但同时他们就会错过技术整合、错过了两家公司财务融合的收益、错过了人才发展的机会。文化的差异体现在很多细节当中，比如开会：联想集团首席运营官罗瑞德表示，一开始中美两国同事开会的时候，美国同事会高声议论，非常活跃；中国同事显得比较保守、是安静的倾听者。中国人事老板让他说他才说，没说不代表他同意会议的意见，在西方文化里就完全不是这样，没有人让你发言，就得主动发言，如果会议已经有了结论，你没有说话那就代表你同意会议决议。在阿根廷也是这样，开会时阿方同

12、事的表现总是更加踊跃，但是他们也逐渐习惯了中国人的开会方式。而面对媒体也是同样道理，如果工会给公司制造了负面舆论，公司没有反击，那工会的言论就会被信以为真。巴黎HEC商学院的杜尚哲教授告诉记者，要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化，而联想则是融合。如今，经过7年的摸爬滚打，联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合，形成了更加开放的新联想文化，核心便是：说到做到、尽心尽力。1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。

13、文化的不同，是造成双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因，重视股东利益的克莱斯勒公司喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，但重视利益相关方的德国公司却对质量极为重视，常常耽误新产品的问世。虽然都是西方国家，但德国人比美国人更严谨更死板，美国人更务实一些，一个死板一个务实，一起做企业往往会出现冲突。在跨国并购中，文化的冲突是整合面临的巨大问题，是融合还是独立，企业有着自己的选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪，做好一切的准备。阿根廷公司中方管理人员占多数的现状，决定了它只能选择与当地文化融合，但是结果怎样，不得而知。跨国并

14、购第四集棘手的人事 观后感这个记录片以澳优收购荷兰海普诺凯，和Tcl收购法国汤姆逊为线索，重点说了两个人事问题，第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。高管离开的原因是担心管理模式和管理团队的改变，担心中国员工取代他们的位置。潜规则比如，尽管法律允许你裁员，但是你也不能裁员，因为还有政治因素，比如法国裁员要从年富力强的人开始裁。第一条在中冶阿根廷不幸发生了，接管铁矿5年来，不断有中高层管理人员离开，他们有的人是辞

15、职离开的，有的人是公司辞退的。辞职离开的，是他们在很长一段时间里忍受了两国管理人员处事方式和沟通方式的巨大差异，最后发现这些差异并没有消逝，只好离开。而被公司辞退的，在很长一段时间里，他们在工作中表现出了对中方管理方式的不满，表现出了对抗情绪，公司掌控不了这些人的行为，把他们辞退了。看看这5年来公司的重要中层岗位，几乎没有稳定的。加上公司的待遇在行业偏低，大量人员，包括普通员工选择了出走。在并购过程当中，对于人才的保留，薪酬是一部分，还有很多的工作需要去做。在整个组织整合过程当中，组织结构的合理性，管理风格的适应和调整，在整个过程当中，层层变革管理和沟通到位，其实这是一个综合系统工程。第二条，

16、TCL采取了比较激进和无耐的做法，辞退了原公司450名员工，组建新公司，返聘30人。但是付出了2.7亿欧元的巨额遣散费，而其中绝大部分是给员工的安置费用，平均裁员成本超过每人10万欧元。这不光是工资的补偿，如果有员工想要自主创业，那需要给他们提供一部分创业的启动资金。如果他们去找工作要面试，得为他们去提供一些津贴，比如说，他们可能要住旅店或者租一个比较贵的房子等等。中冶阿根廷，遇到的问题近似，原来HIPASA的员工返聘回来的，带来了国企闲散的工作作风，对其他新员工形成很坏的示范作用，而且他们年事已高，工作量很小，对公司来说是巨大的负担。同样，公司也不能快刀斩乱麻地清除这些人，只能列个黑名单，循

17、序渐进地与这些人解聘。打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。由于人事问题处理不当而失败的并购案也有，比如24年前台湾宏基集团收购美国康点公司后，遇到严重的人才危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏碁公司又缺乏国际企业管理人才，无法填补缺口，到1989年宏碁公司只好以撤资来宣告此次并购的失败。1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马

18、以巨亏54亿美元的代价卖掉劳斯莱斯，扔掉了这个烫手的“山芋”。联想收购IBM个人电脑业务大概算个成功的案例。如何才能挽留核心团队呢？IBM拿出了3500万美元专门用于员工激励。就在会后的第二天，IBM再次做出了一个惊人的决定，再追加2200万现金来保留高级管理团队中的最高层的那十几个人。但是，这样的计划还不是最终的方案，在现金奖励的后面，联想准备的也是那副国际上通行的“金手铐”。当时，由于亏损，IBM的股票大跌，高级管理团队手中的奖励期权已经无法兑现，成了毫无价值的废纸。马雪征告诉记者，他们用价值3500万的联想的股票来置换这些高级管理团队手上的IBM的股票。随着经济全球化的进一步发展，企业的

19、跨国投资越来越多，相应的跨国并购事件也越来越多。企业在他国进行并购首要面对的是他国安全部门的评估，在并购前，由于政治体制不同国家之间的猜忌，民众对国内经济及就业情况的担忧，还有来自主流媒体对外国企业的攻讦，都将成为企业入驻他国进行并购的障碍。跨国并购并非都是有利的，在并购中，企业面临了文化，语言，财务报表，公司传统等的不同，再加上企业缺乏本土化的知识，现实中跨国并购约有70是存在巨大风险的。并购所带来的人事问题也将是棘手的，文化的不同，管理方式的差异，企业在并购后做好了人力资源的整合，才能更好的发挥并购后的优势。并购需要大量的财力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股权投资，并购往往能使国际上的企业强强联合，走出金融危机实现共赢。随着企业在国内市场的饱和，走出去将是一条必由之路。外资可以创造就业机会，新的技术可以在全世界共享。并购扩大的市场将会使企业加快发展。中国作为世界第二大经济体，面对金融危机，欧债危机带给西方国家的经济危机。中国企业将会越来越多的参与到跨国并购大潮中，在未来中国的海外投资必将带动世界经济的发展。