23平衡计分卡演绎我国商业银行发展战略的实践构想11Word文档下载推荐.docx

1、 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部业务角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新与学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）通过这四个角度一一选择数量有限的关联指标，兼顾短期目标和长期目标、局部利益和整体利益的均衡，设计一张张小小的卡片，在组织内部建立一种促进组织平衡发展的绩效考评体系，并通过修正战略的反馈机制，根据不断变化的内外环境，及时地调整战略目标，从而实现对战略的管理。平衡计分卡就像飞机座舱中的标度盘，使管理者一眼就能发现复杂的信息，并在必要时及时修正这些信息，从而引领着公司一直向前看、往前走。（三）推动组织前进的业绩评价体系BSC的驱动螺旋对顾客的关注正是“顾客

2、导向”发展战略的体现，“客户是上帝”反映了企业对竞争生存意识的深刻认识；内部业务角度反映的是企业自身的实力，企业经营水平的提升依靠的还是优化管理；企业要想成就长期而持续的组织绩效和实现竞争力的提升，创新与学习层面才是战略执行的真正的起始点；企业是投资者设立的，因此财务角度的投资收益才是企业、投资者真正关心的层面。图 成长螺旋图 管理战略；四个程序但是，投资收益不是凭空产生的，它有一个价值创造过程，平衡计分卡以一个上升的螺旋（如图所示）揭示了这一价值创造过程：先有一个组织的创新学习，然后才能够优化管理，它的产品才能使顾客满意，最后产生投资者所期望的投资收益，这时企业就成长了。为了解决即将面临的新

3、的问题和新的挑战，企业又开始创新学习，这样新的一轮又开始了正是这样一个持续的、有一定周期的、上升前进的过程，演示了平衡计分卡驱动企业成长发展的因果链条。（四）平衡计分卡构建战略管理体系的基石平衡计分卡（BSC）最初只是一种新的业绩评价工具或模型，后来的发展使BSC逐步成为全球企业组织重要的战略管理工具，它通过四个程序把战略转化为行动：第一个程序是说明远景，用通俗易懂的语言使战略与使命在组织内达成共识；第二个程序是沟通与联系，它使管理者把战略在组织中上下沟通，并使之与各部门和个人的目标联系起来；第三个程序是经营规划，它能使组织把自己的经营计划和财务计划组成一个整体；第四个程序是反馈与学习，为组织

4、提供进行战略学习的能力，内容包括收集反馈信息，检验据以拟定战略的各种假设，以及进行必要的调整。平衡计分卡通过这四个程序（如图）完成了战略在组织内的传播，把组织的战略目标与实现的过程联系了起来，通过平衡计分卡选择各种评价指标实现了战略沟通，构建一种战略管理新框架。平衡计分卡强化了企业与组织的两个基本问题：一是有效地评价内外绩效的问题。二是成功实施战略与使命的问题。二、运用BSC整合我国商业银行发展战略的可行性分析（一）我国商业银行面临外资银行的冲击点优质客户 外资银行具有提供综合化服务的业务优势和实力雄厚的市场形象，国内银行现有的优质客户群，如跨国公司、三资企业、中国的外向型企业、大型集团公司以

5、及高新技术企业无疑将成为外资银行争夺的重点。高附加值和高收益的中间业务 随着WTO金融过渡期限即将结束，如果外资银行再从进出口结算业务扩展到与国内商业银行相同的其它本外币业务，其技术先进、迅速快捷，必将形成对中国商业银行中间业务的更大的冲击。人才的竞争 罗织一批熟悉中国市场和适应中国文化的本地人才，实行“本土化”经营，将是外资银行的重中之重。由于外资金融机构在国际声誉、薪酬待遇、激励制度、培训计划等方面比国内银行有较大的优势，国内银行人才外流将不可避免。城市金融的争夺 中心城市历来是中国银行业的利润主要来源地区，而外资银行的目标也是中心城市，这对中国银行业的利润来源将构成极大威胁。对于中资银行

6、来说，最坏的结果是：盈利业务集中于外资银行，而亏损业务全部留在中资银行。（二）我国商业银行运用BSC实施战略管理的紧迫性商业银行实施战略管理最终还是要归结到银行竞争力的提升上。目前评估我国商业银行的竞争力，大多数仍停留在对银行业外部特征的评价上，其主要指标往往集中于财务指标和市场指标两大类，这两类指标不可能全面反映我国商业银行竞争力的真实内涵，无法揭示是基于什么措施和手段取得目前的竞争地位，更不能说明如何实现未来的竞争业绩，也无助于挖掘今后竞争力的战略和策略途径。其局限性可概括如下：与当今的经营环境不符。传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准之前的各期比较而设计的，这种衡量标准对于诸如顾客问题

7、、质量问题、员工问题、机会的早期预警等几乎没有什么帮助。看着后视镜开车。现实的情况是，我国商业银行往往基于以前的财务成果，简单地下达考核指标，于是不问地区、不问经济环境，层层加码、级级分解、乐此不疲，不仅挫伤了员工的积极性，也扰乱了市场。倾向于强调职能部门。从我国商业银行评价体系看，通行做法是依托职能部门单独制表，然后机械汇总，这种方法实在难以评价由不同的职能部门组成团队的这一新型关系的真正价值与成本。缺乏长远的思考。我国商业银行习惯于“总额控制、费用包干”的做法，致使有限的财力往往只能用于日常经营，严重束缚了我国商业银行创新研发的能力。各层次财务指标的相关性不足。我们在编制银行整个财务报表时

8、就是这样一种情况：我们不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息，直到它们对于大多数管理者和员工做决策都毫无用处，如我们很难从经过层层累加得来的总行损益表上看出某个地区的经营状况。（三）BSC整合我国商业银行发展战略的可行性战略的价值在于执行，战略管理的真正挑战在于发展这种执行能力，在于寻找出一个能贯通发展战略的传导工具。选择平衡计分卡来管理我国商业银行发展战略的真正动因就在于：设计商业银行五维度平衡计分卡恰恰能够直面我国商业银行的内在脆弱性，可以整合当前我国商业银行应对挑战的竞争能力。顾客维度：我们的目标客户群如何定位？服务顾客的价值观是什么？提高顾客的忠诚度和满意度是平衡计分卡顾客维度最常用的

9、评价指标。但问题的实质却是如何找出驱动商业银行顾客忠诚度的源泉。首先，客户服务意识要转变。现在的形势是：不是客户告诉银行应该去干什么，而是银行引导客户去使用新的产品、去创造和享受新的生活。从“满足客户需求”到“引导客户需求”的转变，应该是我国商业银行客户服务理念的方向。其次，客户利益要体现。完整的客户利益体现在三个方面（如图4所示）：一是必须以银行的理念识别（MI）为基础，依据自己的战略目标、市场定位、行风行貌等来塑造银行形象；二是必须以银行的行为识别（BI）为内涵，以银行的行为规范和操作规范提供自己的产品和服务；三是要以银行的视角识别（VI）为特质，依靠银行鲜明的、富有人性化的感观功能去维系

10、客户关系。产品与服务情况形 象客户利益图4 客户利益构成第三，客户利益的开发。对商业银行来说，为顾客服务不仅要讲求服务的结果，更要看重服务时间、地点、程序、服务人员的态度和方式这些可感知的服务过程的质量，对服务过程的评估才是我们改善服务、开发客户利益的参照系。业务流程维度：为了满足顾客和股东的需求，我们应该擅长哪些流程？在平衡计分卡的内部业务流程上，就是要辨认并制定尽可能好的绩效指标跟踪我国商业银行BPR再造（Business Process Reengineering），以推进商业银行自己擅长的关键流程的建设。商业银行业务流程再造是银行战略驱动、顾客驱动和信息技术驱动的现实要求，其目的就是要

11、在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使商业银行能最大限度地适应以顾客竞争变化为特征的现代企业环境。风险管理（Risk Management）维度：为实现稳健经营，我们应采取哪些措施？我国商业银行经过多年的改革实践，探索出诸如“三道防线”、“五个系统”、“十项机制”内部控制体系，无疑是行之有效的。但是，在控制与被控制的博弈过程中，现行的制度总会有被突破的时候，过去有效的方法，现在或将来会显得支离破碎。为了实现持续的稳健经营，促使商业银行主动配合外部监管，逐步形成内控制文化，这是我们设计商业银行平衡计分卡风险管理维度的真正动因。创新学习维度：为实现我们的愿景，如何才能保持变革和提高的能力

12、？银行的兴衰，往往可以追溯到是否具有自己的核心能力（Core Competence）。这种能力通过模仿是难以达到的，核心能力来自于创新与学习。商业银行平衡计分卡通过“创新学习维度”就是旨在打造这种能力的建设：1关注人的发展：做好员工职业生涯规划，这是创新能力的源泉。2倾听员工声音：构建良好的信息系统。参与管理决不是为年终写好总结而强制员工填写若干几乎无人问津的所谓“建言献策”能解决得了的！3让每个人都有干一番事业的冲动：营造适宜的创新气候。财务维度：为获得卓越的财务成果，我们在投资者面前应如何表现？财务维度的指标能够告诉我们，经过平衡计分卡其它维度的指标设计而细化的银行战略的实施是否导致了绩效

13、的改善。财务角度要解决三个方面问题：1为提高价值而管理。传统的财务管理往往着重于现金流出的管理，而平衡计分卡则更关注现金流入的管理、即价值的创造。2为战略发展提供资源支持。这里要强调以市场竞标的方式解决战略发展的资源稀缺问题（不限于资金，还包括各类人才、技术和专用系统），以避免一些早期的创新项目因缺乏资源而“活活饿死”。3协调利益相关方的财务预期。商业银行在发展过程中至少要处理好三种关系：客户、员工、股东。如果商业银行仅仅为股东利益而谋利益，一味地追求近期的回报、过分的急功近利，就不会有大的发展。（四）商业银行五维度平衡计分卡的内在关联我这里根据商业银行的行业特点，突破卡普兰和诺顿等人原创的平

14、衡计分卡（BSC）四个角度，分别从“创新学习维度、业务流程维度、风险管理维度、内外顾客维度、财务收益维度”这五个视角来演绎我国商业银行的发展战略，体现的就是平衡计分卡管理战略所固有的柔性（Flexible）。创新学习、业务流程、风险管理、内外顾客、财务收益这五个维度是内在关联的。用形象化的语言来描述，商业银行的整体战略绩效就相当于一棵结满果实的大树（如图5所示），只有“根深”（创新与学习能力强）、“杆壮”（内部流程先进）、“枝密”（风险管理扎实）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能“果硕”（财务收益好），这五个方面有机统一，共同构成我国商业银行有效的战略绩效考评体系，也体现了平衡计分卡管理商业

15、银行发展战略的思想精髓。图5 平衡计分卡五维度考评标度的形象表达三、平衡计分卡贯通我国商业银行战略管理的构想正如BSC的创始人罗伯特 卡普兰所言：“If you can not measure it，you can not manage it”BSC就是要将商业银行的发展战略转化为日常可以衡量的（Measurable）作业行为：战略目标指标计划措施评估实绩激励改进，并通过多角度的平衡完成增长的环路，推动着银行成功发展。（一）我国商业银行平衡计分卡的五维度设计规划商业银行战略地图。20世纪80年代后按股份制模式建立起来的中小商业银行尽管在治理结构上还存在诸多缺陷，但他们毕竟初具了现代商业银行的运

16、营机制，惟有国有商业银行的运营效率还是难题。其实，“国有”与“商业银行”二者本身就是在效率上相矛盾的结合体，在经营行为上追求利润的职能与国有产权要实现的公益目标相冲突，这种因产权主体而产生的“金融抑制”导致了国有商业银行普遍缺乏创新的动力和活力。因此，解决产权效率问题自然就是我们规划我国商业银行价值链的前提。值得庆幸的是，随着我国股份制改革步伐的加快，中国银行、中国建设银行、中国工商银行已迈上了“上市之路”，中国商业银行整体走产权多元化的道路已经明朗，这就明确了我国商业银行价值创造过程的目标创造股东（投资者）价值。股东（投资者）价值的实现来源于顾客对银行的满意程度，而提高顾客满意度依靠的还是商

17、业银行的作业流程、可资信赖的商誉、以及是否具备提供顾客满意产品或服务的能力，依据这种相互关联的因果关系就可描绘我国商业银行的战略地图（如图6所示）。银行经理、各类员工都能透过战略地图描绘的各种绩效驱动力之间的因果关系，确定自己所在的战略位置、努力的方向。顾客维度图6 商业银行战略地图全貌2测评指标的选择。选择测评指标要遵循三个原则：一是要与企业文化和战略管理理念相一致，注意考评的导向性，银行鼓励什么、反对什么，能给员工以正确的指引；二是要考虑银行长远目标和近期目标的平衡，不可偏废，但测评指标的数量不应过多，一般而言，以五个维度的测评指标加起来不超25个为宜；三是选择测评指标时既要注重各指标之间

18、的一致性，又要考虑获取信息的方便、可靠和信息获取的成本（表列举指标仅供参考）。表 商业银行战略目标的分解战略维度战略目标测评指标 弹性目标（衡量标准）改进计划财务维度效益卓越利润增长率人均利润额25万元顾客满意有效投诉次数新顾客拓展率老顾客保持率次业务流程维度流程先进服务误差率限时服务收入成本比率0.3计时单位:笔风险管理维度稳健经营流动性比率不良贷款比率资本充足率创新学习维度持续成长资本积累率新产品获利率优员工保有率建议采纳率表 商业银行综合平衡计分卡模板评分 维度 创新学习业务流程风险管理外部顾客财务收益经营单位A经营单位B经营单位C总行维度评分指标权重综合评分结果问题分析：总行综合绩效目

19、标绩效实际绩效绩效差距3综合平衡计分卡的设计。每个企业都希望在建立综合平衡计分卡时走自己的路，因此我这里只提供一张商业银行综合平衡计分卡模板（如表所示）。在发展目标上，总行与其部门是一致的，选择部门的测评指标应以部门的显性业绩为基础，各部门的平衡计分卡以其部门的显性业绩来支持总行的战略发展，从而与总行综合平衡计分卡建立关联；次一级部门的显性业绩又与上一级部门的平衡计分卡建立关联，这样就建立了商业银行各个层级目标关联的目标体系。4个人平衡计分卡的设计。仅了解总行的战略目标与战略举措、以及经营单位的具体目标和测评指标，还不足以改变众人的行为。银行的高层次战略目标和测评指标还必须以某种方式转化为战略

20、团队和员工个人的行动目标与测评指标。因此，可以为每个团队或个人设计一种平衡计分卡（见表），将总行、经营单位的目标和评价指标列示在上面，使每一位员工或团队都明白为了实现总行和经营单位的目标自己应该达到的目标及其评价指标。商业银行个人平衡计分卡包括三层信息：第一层描述了商业银行的战略目标、测评指标和具体目标；第二层留出空间，由经营单位会同员工一起把上一层级的目标转化本部门的目标；第三层要求员工个人明确表达，他们自己的目标中哪些与经营单位（或部门）及总行的目标是一致的，他们应主动采取什么行动来实现自己的目标，同时要求他们按照“上级的管理要求、岗位显性绩效、岗位职能、在岗发展”四个关联角度为个人目标确

21、定测评指标（最多5个），并为每一个指标确定一个具体目标。这些小巧的、可折叠放入衣袋内的个人平衡计分卡，既体现总行的战略导向，又能促使员工把个人的目标转化为对自己有意义具体行动，同量方便员工携带，使个人能力得到持续提升。表 商业银行战略团队或个人平衡计分卡模板银行战略目标：（比如）创“客户满意、服务流程先进、经营稳健、效益卓越、持续成长”的世界一流的知名商业银行。 五年内实现银行资产总额翻番 保持资本充足率在8之间 利润增长率保持以上的速度 不良贷款比率控制在2左右 顾客满意度达到以上 创新产品以平均每年的速度增加银行具体目标平衡计分指标经营单位具体目标个人目标与新举措（万元）（）.金融创新件数

22、监管控制维度116432不良资产比率优秀员工保有率个人测评指标：个人具体目标姓名： 编号：（二）平衡计分卡管理商业银行战略的运作程序若单就绩效考评而言，设计一份BSC可能是件相对容易的工作，但BSC更大的价值还在于它阐明了源于银行战略的一系列因果关系，发展和强化了银行战略管理体系，具体体现在：利用BSC阐明战略并在整个银行中传播以达成共识；利用BSC把部门目标、个人目标与银行的战略发展目标相联系；利用BSC可将银行战略目标与长期具体目标和年度预算目标相衔接；利用BSC对银行战略的相关计划加以确认和联结，进行定期的和有条不紊的战略总结，为调整和改进战略及时获得有效的反馈。阐释远景：将战略转化为执

23、行语言在BSC应用过程的开端，银行管理层必须与员工就战略目标达成共识。通过银行内部的上下沟通与传播，将绩效评估的指标体系与银行的战略规划相连接，使全体员工明白BSC 操作含义。沟通与整合：使战略演化为员工日常工作BSC就是要促进银行员工、经理、董事会成员之间的对话，在组织与员工的沟通中，将银行的目标融入到日常的考核中去。具体的操作过程要注意自上而下和自下而上相结合。经营规划：整合资源以提升绩效在具体做法上我们可以采取“逐步下移”的方式来展开：先将银行战略展开成BSC的内容，设计出战略性议题、战略性目标以及评估指标；接着，设立特定时间点上的阶段性目标，发展出长、中、短期的具体明确目标；最后，将这

24、些规划根据银行现有的资源状况纳入年度预算与定期考察之中。反馈与学习：使战略成为持续流程 BSC在战略管理过程中最富有创新的重要方面，就是它能使管理者监督和调整银行战略的实施，使各个方面的目标和测评指标不断得到研究、刷新和取代，以促使现有战略成果与未来的绩效期望形成一个持续的流程（如图7所示），而每一次循环都代表着一次渐进的提高，从而确保本银行始终拥有持续性的竞争优势，最终推动着商业银行成长与发展。 BSC图7 平衡计分卡的执行语言（三）平衡计分卡导入我国商业银行需要的配套支持高层领导充分参与和组织上下的双向沟通需要一种机制到目前为止，我国四大国有商业银行按照行政区划设置分支机构，“部级单位、局

25、级单位、处级单位”这样的称谓还时常出现，尽管20世纪80年代后成立的中小商业银行实行按经济区域设立分支机构、没有明确的行政级别，但是它们的行政性思维仍很明显。这种行政性突出而企业性不足的商业银行组织结构在某种程度上也滋长了官僚主义，必然阻碍平衡计分卡要求的参与和沟通功能的发挥。因此，要想平衡计分卡成功导入我国商业银行并发挥作用，还必须减少管理层级、加大管理幅度，构建能够确保信息畅通、反馈及时的运营机制。防止平衡计分卡使用目的单一化需要一种氛围长期以来，我国商业银行形成了这样一种气候，没有人怀疑银行发展远景、战略规划只是管理高层的“专利”；通常所谓的“宏图”只是管理高层的设想，根本就没有被大家所分享；员工学会了不在管理者面前表达看法或干脆只是听命行事；日常考核变成领导管理、控制员工的手段，考核指标成了员工的负担，这种组织气氛很难不使平衡计分卡在实施中脱离它应有的发展轨道。因此，为了避免将平衡计分卡当作单纯的评估手段来使用，这就需要改变管理者和员工的传统观念：考核的是绩效而不是员工本人，考核的目的是促进员工的进步、银行的发展而不是所谓的“控制”，要实现银行的战略宏图在全体员工中的充分共享，以此唤醒员