广东人力资源管理师二级教材归纳第四章绩效管理Word格式文档下载.docx

1、产量、合格率、科研水平等（物质性/精神性生产技术经济指标）（2014-05-多） 说明完成的任务、达到的业绩、组织贡献率（2014-11-单）有效的考核指标的作用，3个（考核指标是实施的基础）（战略、内部管理、员工与组织的目标）（2014-11-多）1、利于战略的落实和达成（平衡计分卡，卡普兰和诺顿（2014-05-单），战略能被描述被衡量才能管理） 指标体系来自于战略的分解，将战略转化为明确的、量化的、可操作的内容，促进战略的落实和达成2、有助于改善组织的内部管理（因提供了如效率、效益等与战略目标相关的信息）3、有助于引导员工的行为朝向组织正确的方向 旨在“发展”而非“控制”，强调“改进和提

2、高学习”而非“纠正错误的行为或活动”考评指标的来源（指标设计的前提和基础），3个方面（从战略、计划、部门岗位职责、不足等3方面找指标）1、组织战略与经营规划（以战略为导向，在战略规划和年度经营计划上构建的） 考评指标的首要来源；关键绩效指标的来源2、部门职能与岗位职责（岗位分析是绩效指标设计的基础性工作）3、绩效短板与不足（企业存在的问题与改进程度、绩效沟通与改进结果等）针对性和可操作性 要什么，考什么，即考核的是与实现组织战略、完成岗位工作有关的内容 缺什么，考什么，即绩效短板与不足。绩效考评指标体系设计原则，8性原则（因为指标繁多，所以要筛选）（2014-05-单）（2015-05-单）1

3、、针对性原则（实际出发，体现对象的性质和特点）2、关键性原则（体现对战略目标的支撑作用，关键性、战略性的指标）3、明确性原则（指标的内容、定义、解释说明、公式等，精炼、直观、通俗，少而精、规范化和标准化）4、独立性原则（界限明细，不重复）5、完整性原则（完整反映对象各方面，多角度考评，全面衡量）6、合理性原则（指标准确反映对象的绩效；指标科学引导员工行为）7、科学性原则（以科学设计思路为依据，科学研究方法，测量工具，采集分析数据等，体现工作性质和特点）8、可测性原则（因指标变量本身具有变异性以及考评过程的需要）设计方法，6个（即如何找到并确定指标）（2014-11-多）1、要素图示法（岗位分析

4、找指标，画图表示，专家+有关人员筛选确定） 据某类员工绩效特征（岗位分析，列出相关要素/指标），图表描绘（要素分析图的横坐标为要素，纵坐标为程度）分析研究（专家和有关人员作图并集中意见筛选）确定绩效要素（按程度分档，据少而精原则选取）考评要素/指标的需要程度分3档（绝对需要考评、较为需要、需要）或5档（极高-几乎不需） 推销员的5个绩效考核要素：销售额及其增长率、销售费用、合同履行率、服务态度、客户投诉率2、问卷调查法（想想当初的问卷调查时怎么做的就好了） 调查表中列出要素/指标，简单界定各要素/指标有关人员填写收集、征求意见定要素 7个步骤（1-4，收集信息，定指标，界定指标，定问卷形式等-

5、设计问卷-发放问卷-回收问卷）（1）据考评目的和对象，查阅岗位说明书，结合现场调查，采集与绩效有关的要素/指标数据和资料（2）列出所有影响和制约绩效的要素/指标，并初步筛选（3）用简洁精炼的语言或计算公式准确界定要素/指标的概念及外延（4）据调查目的和单位情况，确定问卷的形式、调查对象和范围及具体实施步骤和方法（5）设计调查问卷（问题应直截了当，不能有歧义、含糊不清，推敲措辞；开放式或封闭式；逻辑性、先易后难）（6）发放调查问卷（7）回收调查问卷，整理汇总、统计分析，取得结果3、个案研究法（典型人物研究（人物工作情况）+典型资料研究（人物/事件文字材料）（成功OR失败OR两者）4、面谈法（个别

6、面谈法（某类岗位-共性和相关性指标-专家筛选）+座谈讨论法（5-8人座谈讨论，集思广益）5、经验总结法（据特定时期用人政策、单位情况、经验等确定考评要素，或参照权威及同行的考评经验）6、头脑风暴法（最负盛名促进创造力，亚力克奥斯本）（决策更易被接受）（确定特殊岗位绩效指标时采用） 目的：寻找新的、异想天开的解决难题的途径和方法（通过“神侃”解决问题）（2014-11-单） 4个基本原则：（1）任何时候不批评别人的想法；（2）思想愈激进/开放愈好；（3）强调产生想法的数量；（4）鼓励别人改进想法。 被推广的根本原因：强调团队合作精神和发挥集体的力量考评指标体系设计程序，4步骤（2014-05-单

7、-排序）（2014-11-单）1、工作分析，确定指标（据考评目的，分析研究工作内容、性质、素质、工作方式等，初步确定绩效考评指标）2、理论验证，使指标具有科学性（依据：基本原理、原则）3、进行指标调查，确定指标体系（用设计方法（6种）进行指标调查，确定指标体系）（几种结合使用更准确）4、进行必要的修改和调整（1）考评前的修改：进一步调查分析，领导、专家讨论、相关主管意见等，修改、补充完善体系（2）考评后的修改：据考评过程及结果应用之后，发现问题，对比分析，修改，使其更充实和完善二、绩效考评标准（对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度）（标准=标度（级别包含的范围的规定，级别差异的规定，单位标

8、准）+标志（级别的特征规定，符号无意义）考评标准（考评尺度）的类型4类，（实际上就是素质测评体系中标度的类型）1、量词式的考评标准（差异程度）2、数量式的考评标准（具有量化意义的数字表示等级水平=离散型（等级间不连续）+连续型（等级间数字连续）3、等级式的考评标准（等级字母、字词、数字）4、定义式的考评标准为指标确定考评尺度，即确定了指标的目标值（是指标体系的基本构成要素）二、绩效考评标准（指标“质化”，标准“量化”，只有量化，才能提高考评质量、发挥功能、对比找优缺，定目标）考评标准设计原则，4个1、定量准确原则：（1）标准应达到准确量化的要求； （2）标准的定量准备：标准的起止水平合理；标准

9、含义、差距合理（等距）；等级档次数量合理（3-9个）2、先进合理原则：既反映企业生产技术和管理水平，又具有一定超前性，杜绝结果的偏向，（70%-80%）达到标准3、突出特点原则：针对岗位及被考评人素质结构制定4、简明扼要原则：标准的定义、计算公式和说明，应大众化语言和词汇，表达简明扼要，避免专业性强的术语。三、绩效考评标准量表（即标准的量化）4类（心理学和测量学的角度）：（2015-05-简答）（2015-05-多-按测量水平不同量表的分类）1、名称量表（类别量表），对一个类别/变量的特征指派数字或其他标志（无大小的含义，如1为男），最低的形式 通过统计，可以掌握某种数字/符号/标记出现的次数

10、或频数2、等级量表（位次量表），根据一个类别/变量的特性和分类原则，量表类别只有序列性，但不表示差距是相等的3、等距量表，含类别和等级量表的性质+差距相同，没有绝对零点，只可加减运算，不好做乘除运算（2014-11-单）（2015-05-单） 心理学家重视，因（1）加减或乘除同一常数到每个观测值，并不破坏数值的关系（即等距量表上的测值可转换到另一参照点和单位不同的等距量表；（2）广泛应用统计方法，如均数、变差、相关系数、应用t、F检验等）4、比率量表，含类别、等级、等距的特征，+只有实际意义的绝对零点，（零表示不具有该属性或特征），最高形式（2014-11-单） 科学家认为较理想的量表，应用统

11、计方法除了等距量表的外，还有几何平均法、相对差异量等四、绩效指标、标准的评分方法（计分方法），2类（2015-05-简答）1、自然数法（按每个等级上设的自然数数量），分2种： （1）一个自然数；（2）多个自然数（百分制、非百分制）2、系数法，分2种（1）常数法，评定结果=常数（a）*要素分值（x）；（2）函数法，模糊数学中隶属度函数，如等级A（0.8-0.7）直接计分（考评人员直接打分）；间接计分（考评人员只判断等级，分值统一由专门人员汇总，减少个人干扰）五、关键绩效指标法（KPI：Key Performance Indicator），一种新的考评方法，一种新的绩效管理模式-战略导向概念：检测

12、并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法据宏观战略目标，层层分解，提取可操作性的战术目标，并转化为考核指标，借用这些指标，从事前、事中、事后多维度，对组织或个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。核心：从众多指标体系中提取重要性和关键性指标（衡量战略实施效果+确定新型激励约束机制+转化目标）战略导向的KPI体系，3个意义（2014-11-多）1、一种激励约束员工行为的新型机制，发挥战略导向的牵引作用2、层层分解战略目标，员工个人行为与部门目标相结合，有效诠释与传播企业总体发展战略，是战略规划的工具3、彻底改变传统以控制为中心的管理理念，强调行为激励，激发斗志，调动积极性、创造性、主动性。战略导

13、向的KPI体系与一般绩效考评体系的区别，4个（2014-05-多）1、从考核目的看，以战略为中心，设计与运用为战略目标服务；以控制为中心，设计与运用源于控制意图2、从产生过程看，组织内部自上而下战略层层分解产生；组织内部自下而上据个人以往绩效与目标产生3、从构成看，财务与非财务指标相结合，关注短期效益，兼顾长期发展，传达结果及过程；财务指标为主，非财务指标为辅，注重过去的考评，与改进行动和战略需要脱钩。4、从来源看，源于战略目标与竞争的需要，有助于推进战略实施；与战略相关度不高，源于特定程序，即对过去行为和绩效的修正，与个人绩效好坏相关。六、绩效管理活动中，因3个原因，使管理者常遇到2类困难：

14、（因为存在困难，才要提取KPI）3个原因1、绩效管理的参与者对考评结果（应当是什么）并不清楚2、绩效管理的参与者即使知道工作绩效应从哪些方面进行考核，也不知道该如何去衡量3、考评对象和范围的多样性，增加了指标选择的难度。2类困难1、可选择的指标很多（财务性+非财务性，数量+质量，相对数+绝对数），不知道选择哪些指标作为考评内容2、很多岗位工作（如管理性、技术性岗位）难以找到客观的量化绩效指标为何强调提取和设定关键绩效指标，4个原因（2014-05-简答）1、从绩效管理全过程看，不提取就无法提高组织或员工个人的绩效（因无法知道绩效表现与期望的差距，及差距的程度；无法掌握绩效提高前后的关键性信息资

15、料，无法检查和对比是否正的提高了）2、对管理者而言，关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足绩效管理各种需要。3、对被考评者而言，绩效指标有利于被考评者有明确的努力方向和清晰的目标地位。4、满足企业绩效管理的科学性、有效性、可靠性和准确性的需要完整的绩效指标、标准体系，具有4个基本特点：（体现工作产出、突出贡献率、明确权重、跟踪比较）1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出（创造的价值）2、采用关键绩效指标和标准突出员工贡献率3、明确界定关键性工作产出（增值指标）的权重4、能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准件

16、进行对比分析。七、关键绩效指标选择关键绩效指标原则，5个（既是管理的基石，又是绩效沟通的共同语言）1、整体性（定量化+行为化、指标+标准）（2014-11-单）2、增值型（对价值和业务重点产生影响；连接个体与组织绩效的桥梁）3、可测性（明确界定、简便易行的计算方法、利于采集和处理，保证资料可靠性、公正性、准备性）4、可控性（结构+内容、先进+落实、大小+高低，通过努力是可以达到的，不能可望而不可及）5、关联性（时间+空间，利于组织和个人目标的确定、实施、执行和评估，利于上下级问题沟通，促进绩效提高）提取关键绩效指标的方法，3种（2014-11-单）（201511预测，提取KPI的方法，及原则S

17、MART）1、目标分解法（平衡计分卡设定目标）（建立财务+非财务指标的综合指标体系对绩效水平进行监控），3个步骤（1）确定战略总目标和分目标 战略目标据内外环境+自身发展状况确定，不断变化调整（2）进行业务价值树的决策分析（业务重点（战略目标重点）即关键绩效的领域）评价战略方案/计划，按贡献排序，建立价值体系，找出有限的关键战略价值驱动因素，确定关键部门+岗位（3）各项业务关键驱动因素分析，2个工作关键驱动因素的敏感性分析，找出最具影响的财务指标；将之后的财物价值驱动因素与现行的非财务价值驱动因素连接（平衡计分卡，目标分解建立的联系）2、关键分析法，收集+处理多方信息，寻找一个企业成功的关键点

18、，导致成功的原因，并对关键点跟踪和监控 基本思想：获取成功或市场领先地位的关键因素，提炼成功的关键绩效模块，分解关键因素，细分指标3、标杆基准法，企业自身的关键绩效行为VS领先的、最具影响的、最具竞争力的企业的关键绩效（基准） 3种标杆企业：（1）本行业领先的最佳企业；（2）国内领先地位的最优企业；（3）世界领先地位的顶尖企业选择标杆很重要（知方向、差距、重点、改进），但一味模仿，也会误入歧途提取关键绩效指标的程序和步骤，5步（2014-11-简答）（2015-05-单-排序）1、利用客户关系图，分析工作产出（为客户做了哪些贡献、工作）（2015-05-多-特点） 客户关系图：通过图示的方法，

19、显示某一团队或个体对组织内部和外部客户的工作产出，3个作用：（1）可观察到某一团体或个体为哪些内外客户提供了工作产出；（2）全面掌握工作产出的具体项目和构成；（3）可分析内外客户对工作产出的满意度，设定衡量的绩效指标 利用客户关系图界定工作产出并确定绩效指标的好处，3个（1）用工作产出的方式将个体或团队绩效与组织内外部联系起来，增强客户服务意识；（2）清晰显示团队或个体对组织的贡献率；（3）直观，更全面、更深入掌握团队和个体的工作产出，不会遗漏较大或重要的考评项目。（4）应用范围广，可用于企业下属职能、业务部门+各部门内部各类岗位+团队工作产出评估+员工个人工作产出2、提取和设定绩效考评指标

20、从工作产出中汇总，运用SMART原则，考虑指标性质和特点，提取关键指标（Specific-具体的；Measursble-可衡量的；Attainable-可达到的；Relevant-相关性；Time-bound-有时限的）（1）具体的，切中目标，适度细化，随情景环境变化；（2）可衡量的，数量化的、行为化的、数据或信息可获得（3）可实现的，付出努力后可以实现，适当时空范围可实现（避免过高过低）（4）相关性的，密切相关（5）有时限的，可采用时间单位计量，关注产出效率（避免过长过短） 按关键指标性质，关键指标分4类（2014-05-多）（1）数量指标，如产量、利润、销售额等；可通过工作记录、统计报表等

21、方式获得（2）质量指标，如破损率、独特性等；可通过生产记录、上级评估、客户反馈等方式获得（3）成本指标，如单位成本、投资回报率等，可通过财务方面获得（4）时限指标，如供货及时性、周期等，可通过上级评估或客户评估等方式获得3、根据关键指标设定考评标准，解决“如何”、“怎样”“完成多少”的问题 对数量化的指标，标准表现为一个范围（超出或低于）；对非数量化的指标，要从客户角度设定标准，明确界定，划分等级 关键点：控制关键绩效指标标准水平，KPI标准水平分3类（2014-05-简答）（1）先进的标准水平（本行业、国内同类行业、国际同类行业的先进水平）（2）平均标准水平（本行业平均、国内同类行业、国际同

22、类行业的平均水平）（3）基本的标准水平（期望被考评者达到的水平，经努力就可以达到的水平）（作用：判断员工绩效是否满足企业基本要求；用于：非激励性工资待遇，如基本工资）4、审核关键绩效指标和标准，确保全面客观反映绩效，科学性、可行性、可测性、实用性，审核要点5个（1）工作产出是否为最终产品（若最终结果可界定和衡量，则尽量不去追究过程中微小的细节问题）（2）多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性（若按SMART则可以）（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标（指标的代表性问题）（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性（5）关键绩效指标的

23、考评标准是否预留出可超越的空间（合格工作产出的标准，超出者为优秀）5、修改和完善关键绩效指标和标准（跟踪调查被考评者在绩效指标上的实际表现，抽样调查） 跟踪调查前，制定可操作性的跟踪调查计划，回答“采取哪些、多少、时间段的数据，谁采集、接收、完成等）；制定计划后，检查计划是否能跟踪调查、保证数据等）八、设定关键绩效指标（KPI）时常见问题与解决方法，4类（过多、不全面、耗时多、缺乏空间）1、工作的产出项目过多（如列出了15-20个工作产出）删除与目标不符合的；比较贡献率，将增值贡献率的产出归到更高类别；合并同类项2、绩效指标不够全面（如应从质量、数量、时限、成本衡量，但只给了数量标准） 设定针

24、对性强的更全面、更深入的绩效考评指标3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多（如正确回答客户问题的比率）跟踪“正确率”较困难的，可调整为跟踪“错误率”4、绩效标准缺乏超越的空间（如使用零错误率或100%，从不、总是等指标） 100%的可以保修；如果不是必须要达到的，就修改标准九、绩效监控（绩效期间，管理者与员工之间的持续绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节）管理者绩效监控的任务，2项1、通过持续不断的沟通，对员工工作给予支持，并修正工作任务实际完成情况与目标间的偏差2、记录员工工作过程中关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织绩

25、效（2015-05-单-工作绩效）管理者的管理水平+对下属辅导水平（因领导-持续有效沟通-指导工作-提高绩效），构成绩效考评的重要方面绩效监控内容与目的具有高度一致性，体现在：1、监控内容：绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，及态度行为2、绩效监控的具体内容：绩效计划中确定的要素、指标和目标；3、监控过程得到的信息是绩效周期结束时考评阶段所需（实际上，绩效监控就是在观察绩效实现情况）绩效计划+绩效监控+绩效考评，3者内容保持一致，保证整个管理系统的有效性。有效性的绩效监控（有时也是绩效辅导，绩效管理中历时最长的阶段）关键点，3个（201511预测，绩效监控的关键点）1、管理者领导风格的选

26、择和绩效辅导水平（不会指导就不是有效的，不愿指导就是最差的）2、管理者与下属间绩效沟通的有效性（决定了绩效管理是否发挥作用）（无沟通则失去存在的意义）3、绩效考评信息的有效性（若该过程中未进行有效性的调整和落实，就会“就人评人”，导致考评失败）十、绩效辅导（绩效监控过程中，据计划采取恰当的领导方式指导下属不偏离战略目标，提高绩效和素质的过程）合格的指导者不一定是专家；指导关注的基本问题：帮助员工学会发展自己（监控工作过程，发现问题，进行指导，培养技巧和能力）优秀指导者或管理者使绩效辅导发挥3个作用：1、与员工建立一对一密切联系，提供反馈，帮助制定能“拓展”目标的任务，并在困难时提供支持2、营造

27、一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使其从经验中学习（自身反思、他人经验，自我挑战，新知识）3、为员工提供学习机会，使其有机会与不同的人一起工作。辅导的时机（即什么时候辅导），4个时机（同时需持续监督绩效信息，而非被动偶尔为之，收集数据有的放矢）（201511绩效辅导时机和方式）1、当员工需要征求管理者的意见时（如，员工请教问题，征求看法）-辅导2、当员工希望管理者解决某个问题时（如，遇到障碍希望得到帮助）-传授知识3、当管理者发现一个可以改进绩效的机会时（如，发现某项工作可以更好完成）-指导新技能4、当员工通过培训掌握新技能时，管理者指导其使用新技能。辅导的方式（权变观点，了解指导风格和应

28、用时机），3种1、指示型辅导（对缺乏技能的员工，给予提示，传授技能，跟踪执行情况）2、方向型辅导（员工有基本技能，但会遇到特殊情况无法处理，给予方向性引导）3、鼓励型辅导（员工有良好的技能，管理人不必介入具体细节，只给与适当建议，使其充分发挥创造力）十一、绩效沟通（绩效管理的核心，贯穿于管理的整个过程，没有沟通就没有有效的管理）（实质性的面谈）考核者与被考核者就绩效考评反映的问题及机制本身存在的问题展开实质性的面谈，寻求应对策略，服务于绩效改善作用，5个1、帮助前瞻性地发现并解决问题，联系管理者与员工2、管理者与员工就问题讨论，共同解决，排除障碍，达到共同进步和提高的目的3、有助于及时了解内外部管理问题，防患于未然，降低管理风险4、有助于员工优化后一阶段的工作绩效，提高工作满意度，推动整体战略目标的达成5、推动构建和谐的企业文化，建立优秀人力品牌。绩效沟通的内容，4个（从目标的设定到考评，共4个阶段，双向沟通）1、绩