HRBP绩效工作手册V04Word文件下载.docx

1、3、 个人绩效管理方法类别以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持4、 岗位/个人KPI的来源（1） 部门KPI分解（2） 岗位关键职责（3） 当期重点工作任务（计划）（4） 需要改进的绩效领域5、 个人绩效计划制定的方法（1） 鱼刺图法举例：招聘经理（2） 行动计划分解法6、 目标设定原则在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通过从

2、部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。目标设定应遵循SMART原则：（1）S-Specific具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；（2）M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；（3）A-Attainable可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；（4）R-Relevant实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；（5）T-Time-related时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。7

3、、 权重设定原则（1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于10个，业务部门最好不要超过12个；（2）所有关键绩效指标的权重之和为100%；（3）单个指标或目标的权重最小不能小于5%；最大值不能大于30；最好是5的倍数（计算方便）；（4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权重比例的状况。8、 指标类型指标类型定义备注定量评价法将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率1.通常定量指标要占1/22/3左右;定性指标占1/31/2左右2.根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比

4、较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较9、 考核方案模板示例XX绩效考核方案姓名：部门：职位：考核周期：指标类别指标名称权重目标值评价标准KPI（关键绩效指标）业绩达成率20KPI+KPA考核项目要求业绩指标不超8项（建议5-8项）人均绩效业绩开单率10新增客户比例KPA（关键绩效事件）人员培训方案汇报新员工入职手册编写5管理目标内部人员培养15具体考核指标由上下级制定，偏于管理能力的提升离职率（二） 绩效辅导与实施1、绩效辅导目的（1）帮助员工获得成功；（2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ；（3）帮助员工提高能力责任；（4）使员工改变工作行为，促使公司目标达

5、成；（5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现；（6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。2、绩效辅导渠道正式渠道例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常性肯定、鼓励、指导 电话/飞信/电子邮件 简短的碰头会 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 午餐、咖啡时间的交流 联欢会、生日晚会等非正式团体活动3、绩效辅导的主要工作绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙

6、伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作：（1）了解员工的工作进展情况；（2）了解员工所遇到的障碍；（3）帮助员工清除工作的障碍；（4）提供员工所需要的培训；（5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。4、针对性的绩效辅导方法进步神速者 提供更多工作及表现机会 适时给予正面鼓励及培训 给予更多授权及承担适当风险 协助制定长期职业生涯规划 增加与上级联系的机会 适时公开肯定成就 表现进步者 了解员工长处及主要改善事项 适时回馈员工，提供必要教导与培训 强调期中检讨 增加更多工作相关任务 教导如何有效利用资源 未尽全力者 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 发掘过去成功之处或兴趣所在 尝试

7、调整工作内容以符合个人需求 随时回馈，鼓励小成就 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步者 发掘问题 增加期中审视与回馈 提供更多咨询与教导 注意员工行为 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表绩效辅导记录表 员工姓名： 辅导时间：一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）：1、2、3、二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）：三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）：（三） 绩效考核评估1、考核评估流程（1）员工自评A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善

8、计划。B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。（2）上级打分上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的评价，准确衡量被考核人的绩效。B、评估打分：根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。（3）辅导面谈上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩效。B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行面谈。2、考核周期及考核时间考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所示：考核类别考核时间考核实施时间考核结束时间年度考核1月1日1

9、2月31日1月10日左右1月25日左右季度考核每个季度下个季度第一个月的上旬月度考核每月次月的前5天（四） 绩效反馈与运用1、绩效申诉流程（1）提交申诉被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行申诉。考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写绩效考核申诉表。（2）申诉受理员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门HRBP、集团人力资源中心共同协商处理。（3）申诉处理A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在 3 个

10、工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报部门HRBP处理。B、部门HRBP处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处理。C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决，明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行评估指导及相应处置。绩效考核申诉表申 诉 人职 位部门考 核 者申诉理由申诉处理意见 受理人签字： 受理日期： 年

11、 月 日2、绩效反馈面谈绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门HRBP对面谈情况进行抽查。绩效反馈面谈表考核者：面谈日期：面谈地点：考核结果面谈主要内容绩效改进计划改进事项改进目标措施所需的支持考核者签字被考核者签字日期3、绩效结果运用员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要依据。四、员工试

12、用期考核协议及打分表试用期员工考核协议（备注：红色字体为需要填写的内容）兹聘请XXX为公司XXXXXXXX，负责公司XXXXXXX工作。为认真贯彻落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考核办法。为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目标及责任，特签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工的去留提供依据。二、试用期期限试用期自2016年XX月XX日至2016年XX月XX日止,共计三个月。三、岗位职责1、 ；2、；3、；4、四、试用期工作目标及考核下表为试用期考核表，总共100分，定性指标类和定量指标类各占50分，其中：（1）定性指

13、标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并列举相关事例。（2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。（3）试用期绩效评估总分低于80分（不含）的，不予转正录用。表一：项目/指标定性指标合规主人翁精神正能量目标达成能力发现问题与解决问题的能力表二：考核指标/工作目标时间定量指标1、入职第一周2、入职第二周3、入职第一个月入职第二个月5、试用截止时间五、附则作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。六、签字本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异

14、议，并接受其所规定的任务指标和考核办法。被考核人签字： 日期：试用期员工（ ）考核打分表试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门HRBP共同打分完成，总共100分，定性指标类和定量指标类各占50分，其中：（1）定性指标（表一）直接上级和HRBP打分各占50%权重，直接上级需对每一项列举示例，HRBP结合上级评价及日常观察进行打分；（2）定量指标（表二）直接上级打分占70%，HRBP打分占30%。评价标准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门HRBP核查，并作为HRBP打分的依据。（3）最终得分由部门HRBP计算。权重分数直接上级打分（50%）HRBP打分（50%）分数具体事例直

15、接上级打分（70%）（30%）4、5、得分情况计算：定性指标项得分=（直接上级打分50%+HRBP打分50%）= + = 定性指标项得分=（直接上级打分70%+HRBP打分30%）= + = 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= 签字：直接上级签字：日期：HRBP签字：员工签字 : 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报

16、表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。（）G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本

17、项目。（）G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等

18、部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。Z直接生产费用就是直接计人费用。Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末（可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额）。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于（季节性生产企业）