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1、沟通强调的是一种双向性，强调的是双方共同的交流。举办元旦晚会，可以促进 公司内部的沟通。而良好的内部沟通，有助于员工之间彼此了解，相互宽容和忍让，共同 承担压力和困难，消除不满情绪，提高员工的士气。3在过去一年中，随着预算的减少和解雇的增加，公司内部士气有些沉闷。为了改进这种工 作氛围，公司需要对员工实施一定的激励。在人力资源管理中，激励就是激发人的行为动 机并使之朝向组织特定目标的过程。激励的重要性在于它是开发个人潜能的重要手段，是 提高企业人力资源质量的关键，是激发员工创造力和革新精神的动力。激励的类别主要有 物质激励、精神激励、物质与精神激励相结合。举办晚会是团队集会激励方法，可以增强

2、凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造 一个积极向上的工作氛围。回复备忘录2人员流动备忘录二TO:工程部经理，李可FROM：人力资源经理，伊丽李雄从绘图部转到工程部的人事变动 关于把李雄从绘图部转到工程部这一人事变动，需要考虑多方面的因素。你们部门非常需要一个绘图员，通过你的了解，你认为李雄很适合这个绘图员的职位。我很高兴你的这一提议。我会安排一个会议就李雄的问题与你及张迪进行讨论。具体的事宜我会通知你。关于薪酬方面，员工的薪酬必须按公司薪酬管理制度所规定的决定，我部门会针对为李雄加薪这一点认真研究再做决定，希望你理解。最后我们会根据所做的决定准备必要的

3、文件。理由：1员工调动是企业经常性的人事管理活动，调动的目的是为了使全体员工能够更好地适应本职工作，充分发挥每个员工的特长，做到人尽其才。员工调动有利于员工的职业生涯发展，是帮助员工实现自我，提高工作满意度的重要途径。也可以提高适岗率，调节人事不匹配的现象。李雄非常高兴到工程部工作，如果能够适当的调动，能够让李雄充分发挥他的潜能，提高工作满意度。2 员工调动的基本程序的规定，应当坚持合法、便利的原则，方便职工调动，有利人才流动。凡是员工合理的调动要求，都应当准许。根据不同职位，明确不同岗位的人才调动需要经过相应的主管批准，便于分级管理。李雄的调动必须经过他上司的同意，得到张迪的批准后才能调动。

4、回复备忘录3人员招聘与选拔备忘录三TO：生产部经理，伍纳5个装配工职位空缺的问题 首先感谢你对我们工作的信任和支持。你们部门需要雇佣员工的消息我已知会，我会马上着手这次的招聘活动。为招到合适的人选，我希望你们部门能够准备相关的资料，对所招的员工有说明特别的要求也一并告知我。我部门会根据资料来制定合理的招聘流程。由于本次招募的是技术工作类的员工，所以更需要你们部门与我们部门配合一起来完成面试，到时候望你们在百忙之中抽出一人一起来面试。 1 有效的人员招聘与选拔要进行一定的准备，包括人力资源计划、工作分析等。之后进行招 聘与选拔。在这一过程中，企业人力资源管理部门和具体用人部门需要协同合作，共同完

5、 成招聘与选拔工作中的各项任务，以选拔出理想的人选。2 在招聘计划确定以后，需要选择合适的渠道和方法来获得职位候选人。根据职位的不同、 职位空缺的数量、需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑，选择最有效而且成本合理的 招聘渠道。装配工的招聘渠道有外部和内部招聘两种。外部招聘可通过报纸、招聘网站发 布广告、校园招聘。内部招聘则是由内部员工推荐人选或职位轮换补充空缺等方法。装配 工需要一定的技术，所以需要生产部门派人员一起与人力资源部进行面试考核方能招到适 合生产部门的员工。 回复备忘录4员工的解雇与保留备忘录四销售部经理，查铁解雇销售员劳吉的回复 你被员工惹怒的心情我了解，同时对于你的建议我会考虑

6、。但公司对解雇员工有规定，须要按一定的程序步骤进行。首先我需要对劳吉的工作表现情况及工作绩效进行调查，查看其是否犯了严重的错误，错误的性质及犯错的原因，看其是否到达需要解聘的程度，有无进行内部调动的可能。如果对劳吉的表现的调查，确定其确实严重违反了公司的规章制度，无可能继续对其雇佣，公司会按程序对劳吉进行解雇。最后，建议你能尝试耐心地与劳吉好好地进行一次双向沟通，这对改善你们的关系会有帮助。1 解雇是对雇员采取的最严厉的惩戒，解雇应当有充分的理由。而且只有在采取的所有帮助改善或挽救该雇员的适当措施均告无效的情况下，才应采取解雇。公司解雇雇员的原因有以下四种：工作绩效不合要求，行为错误，缺乏从事

7、本职工作的资格，工作岗位要求改变。不顺从是一种错误行为，有时作为解雇的原因，但可能比较难以证明。根据查铁的原因，还不足以构成解雇劳吉的理由。2 为了实现企业目标，就需要人员间进行沟通，以便增进企业组织内外人与人之间的相互了解， 交流思想感情，从而获得对共同目标的一致认识，并产生统一行动。销售部经理被员工劳吉惹怒，原因在于他们之间缺少沟通交流，没有传递双方心中所想，有沟通上的障碍，所以经理应该能动的、积极的与劳吉进行沟通，同时在倾诉时，也需要倾听，而且要顾及谈话时的态度。回复备忘录5危机管理、冲突与沟通工厂安全监督员，何争大门外的示威处理 首先请你告诉我们的员工不要理会他们的挑衅，避免发生武力冲

8、突。12个纠纷者在工厂的大门外示威，我们要本着息事宁人的态度来处理，切不可激化。他们说我们的工厂污染了大气，我们所有的排放物都达到了EPA的标准。你们要把这些方面的相关证明文件复印件让他们看，切记不能给原件，以免他们一时激动毁坏原件。若有必要可让他们选出代表，在确保安全的情况下，让给代表核实原件。如若不行，请他们选出代表，约定时间，请上级出面具体协商解决。你们要速做充分准备，考虑周详，小心处理。1 危机发生后，企业不应首先追究是否是其的责任，否则会各执已见，加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题的解决。而是应该站在对方的立场上思考，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。真诚沟

9、通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚“，则一切问题都可迎刃而解。危机发生后，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。2 冲突有其积极意义，如果能有效的解决冲突，就可以为企业营造一个稳定的环境。解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。人们为了消除冲突，就要寻求改变现有方式和方法的途径。寻求解决冲突的途径，不仅可以导致革新和变革，而且可能使得变革更容易为下属所接受，甚至为员工所期

10、望。沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通是组织决策的基础，有助于组织的协调与控制能促进人际关系的和谐相处。课题二 人力资源规划编制人力资源规划（1）现有人力资源盘点。 根据企业的发展战略，结合各部门对人力资源的需求报告进行盘点，弄清企业现有人力资源的状况。结合职务分析的有关信息，掌握企业整体人员的配置，编制相应得配置计划。 公司的现有人力资源。生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。（2）人力资源需求预测在人员配置和职务分析的基础上，对各部门人力需求

11、的结构和数量进行合理的预测。应充分考虑市场需求，技术和组织管理革新，人力的稳定性等因素对人员需求数量上和类型上的影响。 按企业已定的生产规划，文职人员要增加10%，销售人员要增加15%，工程技术人员要增加6%，而生产及维修工人要增加5%，高层、中层和基层管理人员可以不增加。明年的人员增补数量如下表所示：现有人员数量可能离职人员数量预测期人员总需求必须增补人员数量生产及维修工人8508508=68850+8505=893893-（850-68）= 111文秘和行政职员56564=356+5610=6262-（56-2）=8工程技术人员40401%=140+406=4242-（40-1）=3中层与

12、基层管理3838-（38-1）=1销售人员24246%=224+2415=2828-（24-1）=5高层管理人员1010-（10-0）=0合计741073128（3）人力资源供给预测人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。（4）制定人力资源计划 确定人力资源计划的内容、时间跨度，注意计划各部分，以及不同只能计划之间的衔接和平衡。根据企业的生产发展规划，在未来一年里，公司需要招聘生产及维修工人111人，招聘工作预计在一个月内完成，主要从外部招聘

13、，在二月下旬保证所有新员工到岗。文职人员则需要增加8名，同样在一个月内完成，内部和外部同时进行招聘。公司还需要一名新的中层和基层管理人员，这个打算主要从内部提升。至于新的销售人员，明年将要增加5名，主要从外部获得，在四月末完成销售人员的招聘。所有的人员招募在四月下旬结束，以保证下半年工作的正常进行。（5）编制人力资源费用预算费用预算包括招聘费用，员工培训费用，工资劳保福利费用等等。（6）评估人力资源规划虽然人力需求的结果只有过了预测期限才能得到最终的检验，但为了给人力资源规划提供正确决策的依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家用户及有关部门主管人员来完成评估工作。这部分刚工作将会请相关

14、的专家和我们人力资源部门的人员来对规划进行详细的评估。课题三 招聘官的技巧我们可以从两个方面对这个案例进行分析： 一方面，如果考官采取的技巧是压力面试。压力面试的目标是确定求职者如何对工作上所承受的压力做出反应。在典型的压力面试中，主考官提出一系列直率的问题，让求职者明显感觉到压力的存在，甚至陷入尴尬的境地。主考官通常寻找求职者在回答问题时的破绽，在找到破绽后，针对这一薄弱环节进行追问，希望借此使应试者失去镇静。面对这样的问题，求职者若能对工作变换做出平静清晰的说明，则能说明他承受压力的能力较强；若求职者表现出愤怒和不信任，就可以认为在压力环境下，承受能力较弱。 在案例中，考官得知应聘者从一家倒闭