国际化背景下人力资源在企业中的应用Word格式.docx

1、目 录摘要 4一、引言 4二、企业国际化发展的阶段及企业国际化的特点4三、国际化时代对企业人力资源管理的要求4 3.1树立人本导向 4 3.2重视学习型管理4 3.3变革企业文化54、国际化背景下人力资源管理面临的现状5 4.1稀缺人才的“零距离”国际竞争问题5 4.2企业跨国并购中的人力资源整合问题5 4.3企业国际化中的跨文化管理问题5五、国际化背景下人力资源管理的建议 6 5.1培养全球观念6 5.2建立健全激励机制6 5.3快速高效整合人力资源7 5.4重视员工跨文化培训7六、国际化背景下人力资源管理的发展趋势7 6.1信息技术的全面渗透8 6.2人力资源管理专业化8 6.3人力资源管

2、理职能外包8 6.4人力资源管理职能的内部直线化 9七、国际化背景下人力资源管理的战略步骤 9 7.1关注知识型员工进行知识管理 9 7.2建立新型员工关系，满足员工需求10 7.3围绕价值链拓展管理范围10 7.4吸引留住优秀人才帮助员工进一步生涯发展10 7.5利用信息技术，实现虚拟化的管理企业的知识库10 7.6发展组织能力，倡导以人为本的价值观10八、国际化背景下企业人力资源的关注点及采取的行动 11 8.1人才的获取11 8.2能力的提升11 8.3管理的规范11 8.4适度的激励12 8.5定期的交流12九、国际化背景下企业跨文化人力资源管理的方针12 9.1采用国际化、标准化、量

3、化的语言管理模式12 9.2提高国际化企业经理人才的跨文化素养13 9.3充分认识文化差异的客观性13 9.4正确处理文化差异和冲突13 9.5努力促进双方或多方文化的融合1410、总结14参考文献15摘要：当今经济的国际化、全球化促使国际间的经济交流日益扩大，许多企业开始走向国际市场这片舞台。企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间的技术和交流都不断得到发展。国际企业与跨国公司都在当今世界经济、政治事务中扮演着重要的角色。因此这就对企业的人力资源管理提出了新的要求。经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，中国的企业不可避免地被推向全球的经济架构中，这也导致了企业竞争的重点

4、已逐渐转向对人力资源的争夺，从而把人力资源推到了一个最重要的地位，以科技为本、以人为本，才是促进经济发展的关键。现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，因而人力资源的开发与管理越来越为企业所重视，已经成为现代企业管理中的核心内容。目前，我国企业的人力资源管理基础还比较薄弱，在观念、体系、技术手段和投入等方面与国际上先进企业还存在着一定的差距。特别是入世后，我国企业面临着严峻的挑战，因此，如何树立科学的人力资源开发与管理观念，运用现代管理方法和先进的管理手段，提高员工素质，加强企业文化建设，来最终实现企业战略目标，以成为我国企业在现代化发展中面临的一个重要课题。关键词：国际化经济全球化人力资源管

5、理1、引言 在国际化进程中，中国企业的人力资源管理将面临诸多新问题。如何在复杂的国际化环境下，进行企业的人力资源管理，促进企业国际化进程的发展，是中国企业面临的难题。国际性人力资源管理必须要在人才招聘、选拔、绩效管理及培训开发等方面与企业的国际化战略充分结合，同时还要注重跨文化建设在国际人力资源管理中的重要作用，从而使人力资源管理职能在企业国际化战略的实施过程中起到重要的战略支撑作用。2、企业国际化发展的阶段及企业国际化的特点 根据企业发展规律， 企业的国际化发展一般按从销售活动 到生产活动再到研究开发活动的顺序渐进式发展， 各阶段的发 展除受国际投资环境等外部因素影响外，还与企业经济和管理

6、水平的发展密切相关。 主要可分为出口导向阶段、海外生产阶段、全球化战略初级阶段和全球化发展阶段等。企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面，而人才国际化是实现企业国际化的基础。三、国际化时代对企业人力资源管理的要求3.1树立人本导向面对经济国际全球化，知识和人才的价值日益凸显，树立人本管理导向不仅是管理哲学的变革，而且也是出于对自身经济发展合理性的考虑。因此，企业管理者要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置，更加注意人的潜能和能力的提高与人的全面发展，努力营造鼓励人才工作生活的良好环境。3.2重视学习型管理在全球经济一体化的背景下

7、，企业学习能力的强弱和对学习技能的掌握构成了企业竞争优势的重要来源，企业的人力资源管理也更多地表现出学习型的特征。企业通过学习型的管理，更加重视知识的积累和更新，营造学习与工作浑然一体的氛围，打造学习与工作紧密结合新型教育模式，为人才的终身教育、不断获取新知识营造环境支持。3.3变革企业文化企业文化是促进企业成长无形的精神力量，是成功地实现组织目标的重要保证，同时，知识经济背景下的企业文化应该是基于人的充分解放和全面发展的、以知识的生产和使用为主要内容的精神文化。所以，新经济时代的企业文化必须重视在企业内部知识的分享、学习和创造，形成一种带有激励色彩的开放性文化。全球经济一体化、文化多元化的冲

8、击随着经济国际全球化的发展，使得整个世界经济已经成为一个不可分割的整体，在经济中你中有我、我中有你，他们之间存在相互依存、相互促进、相互制约。很多跨国公司已经在世界各地涌现，跨国公司在不同的地区受到不同国家或地区的法律、法规和风俗的制约，这就对公司的人力资源管理的模式带来了挑战，这就需要人力资源部门既需要有自己的企业文化，又必须借鉴吸收他国企业的管理理念，不断调整自己的人力资源管理模式，因此现代人力资源管理所面临的挑战，就是要实现人力资源管理国际化与本土化的有机结合。四、国际化背景下人力资源管理面临的现状4.1稀缺人才的“零距离”国际竞争问题 全球性人力资源竞争势必体现在高层次稀缺人才的争夺上

9、, 经济国际全球化已彻底改变了市场竞争的边界, 使企业面临着前所未有的挑战。在经济全球化的国际环境和开放国门的国内背景之下, 越来越多的跨国公司、金融机构、咨询机构、研发机构进驻中国, 它们往往采取因地制宜、就地取材的用人战略而与国内组织进行人才争夺, 因此, 全球性紧缺人才的竞争所表现的空间形式已是短兵相接的“零距离”竞争, 即国际化人才竞争的国内化。4.2企业跨国并购中的人力资源整合问题 企业并购是为了寻求资源互补， 实现更大的规模经济效应，全面提升企业的核心竞争力。在生产力的诸多要素中, 人是最活跃、最关键的要素, 因此企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合, 最大限度

10、地发挥员工的积极性、主动性与创造性, 是企业并购后所要解决的首要问题。不同的企业有不同的文化、不同的管理模式、管理制度、管理风格以及不同的组合结构, 企业在兼并和收购过程中能否取长补短、做到优势互补、实现人力资源、企业文化、管理制度的优化, 是决定企业并购成败的关键。4.3企业国际化中的跨文化管理问题 跨国公司的扩展加快了人力资源配置的全球化进程, 使跨国公司的员工结构呈现多元化特征, 来自不同的地域、不同的国家、不同文化背景的人员在一起工作, 这是企业国际化的一个内在标志。企业的不断国际化使得跨文化管理问题日益凸现。如何在一个员工来自不同国度的企业中形成一种多元文化相互融合的企业文化, 成了

11、企业人力资源管理工作的一个全新课题。 随着时代的发展，人才在经济发展中的作用越来越重要，人力资源已经成为各个企业非常重视的一个环节。目前我国的企业既面临着工业化的革命，又面临着第三次改革浪潮的冲击，在这个转型期，企业一定要把握好时机，展开持续稳定的发展，这就需要企业做好人力资源管理，重视新型人才的培养和开发，认真分析知名成功企业人力资源管理的成功经验，塑造发生良好作用的环境、背景条件，学习先进人力资源管理制度体系构建的思路，构建人力资源管理制度，以应对世界经济大环境复杂多变的形势。五、国际化背景下人力资源管理的建议5.1培养全球观念 经济国际全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、新的企业竞争力

12、和经营方式的新思考, 企业的管理者需要以一种新的思维重新思考人力资源在企业中的角色与价值培植问题, 建立新的模式来培养竞争力。在全球竞争的大背景下, 一个企业不仅在国际市场上, 而且在国内市场上也同样面对国外企业的持久挑战。企业经济活动的空间越来越大, 经济自由化的程度越来越高。一个国家人力资源的开发力度越大, 为竞争提供的人力越多, 就越显竞争力, 在国际化的经济浪潮中就能站稳脚。同时国际化的发展改变了企业的组织形式内容和行为规范, 管理的选择范围从国内到国外, 再到全球。因此, 国际化为我们的企业提供了快速发展的机遇, 利用国际全球化的资源、培养员工的全球化意识, 使员工从全球化的角度考虑

13、企业的发展, 成了人力资源管理工作首要解决的问题。5.2建立健全激励机制 在经济国际全球化背景下, 人才争夺愈演愈烈, 国际性人才的本地化竞争使得人才的流动越来越容易, 因此建立健全“待遇留人、事业留人、感情留人”的激励机制, 是企业人力资源管理制度建设的重点。制度改革, 确定了职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制。5.3快速高效整合人力资源 企业并购后的人力资源整合应遵循以下原则: 一是快速高效原则。并购企业的整合速度太慢必然会导致目标企业的人力资源慢慢的流失, 削弱并购交易的战略意义及经济价值。同时,在追求速度的同时也要讲求效率。二是通盘考虑原则。并购后不但要安排好管理人员, 而且要安排好技术人员和普通员工, 在考虑人的选、留、裁、用等问题时, 还必须与技术整合、组织整合、文化整合密切配合, 并结合企业的未来发展加以综合考虑。三是人才互补原则。一方面并购企业将关键人才输送到被并购企业, 另一方面, 还要尽可能地发挥被并购企业原有人才的作用, 挑选和任用被并购企业管理人员, 这有利于双方并购企业文化的融合,减少其对外来