企业家的12把财务砍刀Word文档下载推荐.docx

1、所谓的职业就是因为他专注、专心、专一，而且专人。因为在砍成本的过程当中，还有品质问题，还有一些陷井的问题。比如说有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得这个业务，最后为了达到他的目的，他还是答应了你，但是最终结果他偷工减料，他没有这个钱来得到他应该有的品质保障。 第二个是，专业杀手法。李践举了个例子，他的公司装修，对方说成本花了357万，没有利润，由于风驰传媒公司有严格的财务管理制度，有专业财务砍价人员，评审后只需157万，其余200万因施工方没有管理好财务，在施工的整个过程当中，包括他外包出去，没有控制成本，没有做好管理，没有追根究底，没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上他可能多余了

2、，或者在采购上出现失误了，在外包上没有严格审核等等，全是在无形中流失的。我们有句古话，“赚钱如针挑土，花钱如水推沙。”家庭、企业都是如此，花出去的钱，如泼出去的水，无法挽回。所以重点是，第一、你要找专业的砍价杀手；第二、你必须要建立一个滴水不漏、严丝合缝的砍价制度和方法；第三、必须总经理，财务总监，砍价杀手一定要有高度的成本意识，把成本当作魔鬼，要达到这种程度。你在选择这位财务专业杀手的时候，你只要选择，第一，他是不是一个工作绝对认真的人，这个非常重要。第二个，他只要懂得一点财务知识就够了，关键是他的认真的态度。（二）砍掉成本的第二把财务砍刀 砍人手1、 千斤重担人人挑，人人头上有指标。2、

3、用利润导向，让数字说话，结果导向。3、 学会使用时间结点图与圆饼图。4、 目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。5、 设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。第二个，就是砍人手。每一个企业都可以砍人手。杰克韦尔逊说过一句话，凭他在市场上的管理经验，任何一个企业如果说要去砍人的话，都有可能。为什么呢？第一个是在于，美国人力资源协会统计下来，在一个团队里面如果有三个人的情况下，有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值的，是平庸的；有一个人是创造负价值的，甚至还有负担，还会给公司造成损失。所以三个人当中，只有一个人是胜任的，其余两个人都是有工作问题的。就像我们中国所说

4、，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。德国人力资源专家马克斯通过长时间的人力资源分析，他发现，一个人有一份业绩，当人多了以后，随着人员的增加，并不是我们想象中的，人数增加，业绩就增加，也就是说，你的团队，很多时候是人员过多，绩效下降。还有一点最为重要的事情是，美国人力资源协会统计下来，在人员负担的成本上，每个公司都是相当高的，而高的原因是在于，除他本人的工资外，公司还要支付员工进来后要培训、考核、要桌子、房间、要消费，要去洗手间等等管理成本。还有一个最大的风险成本没有计算进去，那就是因为他的服务态度，因为他的性格，给公司造成了其它一些损害。比如说一个兑现不了的承诺，造成了商业损失、

5、客户流失、品牌损失，这些损失都无法计算。实质在团队里面人不是少而是多，而且人手增加是最容易的，非常容易增加，招神容易送神难，对一些不胜任工作的员工，没有魄力和决断力去辞退，那就更完了，所以砍人手为最重要的方法。那么砍人手具体怎么砍呢，第一个是他们往往都是人人头上有指标，“千斤重担人人挑，人人头上有指标”,每一个员工全部都用绩效量化，用利润导向，用数字说话，人人都要有指标，有目标。在制定目标的时候，每个人有五项原则，目标明确数字量化，你必须把工作量化出来。你做这个工作，你的工作绩效是什么。员工在团队里面就是两种人，一种人就是创造销售收入的人，营销的人，他的数字就是销售收入；一种人是花钱的人，他的

6、收入是什么？两个数字。一个数字就是控制成本，怎么把钱，原来花的是十万，现在怎么花到七万，把成本首先降下来，而且要在保证品质的基础上；另一个指标是什么？因为他是一个成本花费的人，必须变成一个价值创造的人，他要创造价值，他花出去的钱必须是转化成价值，必须为公司提升效率，必须为公司创造利润，所以这就变成了把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心。具有挑战性。也就是说你的所有目标不是你过去达成的，目标合理。你不能够好高骛远，你不能够太脱离实际。你现在的基础在哪里，所以我们要知道目标，目标是我们的方向、彼岸，但是我们还要知道我们现在的位置，然后我们才能看到我们的目标有多远，我们怎么去达到这个彼岸，目标

7、有时间限制。什么时间完成。所以数字要按年、按月、按周、按日把它分解，要到这种程度。分解完了以后，我们才能知道，我们的目标绩效量化在哪里。还有一个重点是在于，我们既然今天讲的是利润，我们讲的是砍掉成本，所以我们在销售模式上，包括我们对员工的奖励机制上，还有一个问题，就是我们很多企业是用收入（既营销合同收入）提成=佣金。结果是什么呢，员工是有收入的，但是企业是亏损的，出来的结果是你的员工从来不关心成本，他只关心我的销售收入。如用毛利润提成比例可能会增加，但结果就完全变化了，这个结果的变化在于两个方面，第一是员工他会关心成本，他一方面关心收入，同时他会关心成本，毛利就是减成本才会得到，所以他会主动自

8、动自发，因为他的利益驱动，自动自发他会去关心公司的成本是多少？然后帮助公司一起，我们叫做“提升绩效人人有责，控制成本也人人有责”。除了绩效评估，利润导向，就是数字说话，数学管理，数字说话这是第一个方法。第二个方法就是有人说，很多员工他没有绩效，比如说，办公室后勤服务人员，比如说保安，今天我给大家两个工具，一个工具叫做：时间圆饼图，这是一个圆，实际上这个圆就是一个时间表格，这个时间原理图是什么意思，就是针对没有绩效的员工，那么把他们的工作职责从早八点开始到九点之间，你做什么，把职责写出来1、2、3、具体做什么。这个圆饼图就可以看出来，你的所有的工作绩效是不是饱和的，是不是人浮于事。如果你写不出来

9、，说明你的工作根本没有量，我们没有必要再设立这个岗位。还有一个叫时间职责图。把每个员工的岗位，工作职责列出来。把你的时间分配比例按照图表画出来，也是一个圆饼图。你的工作职责是什么，主要的工作职责，然后根据这个主要工作职责根据你占的时间比例，比如说，我是个销售部的经理，我的工作职责是第一，出去拜访客户，占了我百分之多少，30%；第二，我打电话，占了20%；第三我培训员工，占了30%；这张表格反映的是你的工作是不是轻重缓急，是不是20%事情是你最重要的事情，什么事情你做得最好，什么事情，你把时间花在最有价值的事情上，所以这张表格是帮助我们每一个人，可以让我们知道哪项工作是我们最重要的工作，这个叫做

10、经济学的二八法则，20%的事情决定了80%，那么这20%的事情是最重要的事情。是不是每个领导者或者每个员工，把自己最重要的时间花在最重要的事情上，产生最高的价值，也就是把时间花在最有生产力的事情上。绩效评估，除了刚才说的第一是：人人头上有指标，量化指标，量化数字以后，还要包括量化时间，量化工作职责。还有一个办法就是绩效评估，不做绩效评估的企业，一定是利润不高的企业，即使这个行业很有利润，但是因为他没有做绩效评估，最后导致他的利润亏损，因为利润在木桶的缝隙里面不断流失。所以在绩效评估当中，我先说一个杰克韦尔奇的绩效评估模式，他是把员工按照每一年度，把员工全员进行绩效评估，评估下来以后，把员工分成

11、三种人：一种人是20%，这部分人是企业最优秀的，最顶尖的，在这个人数当中，是最优秀，最重要的；第二种人是70%这些人是他们团队当中也是合适的很好的；第三种人10%。针对这三种人，他的方式都是不一样的。绩效评估的目的就是要表彰优秀的员工，然后打击或者砍掉不适合的员工，在我们团队设立电网，把每一份工作岗位全部设立电网，建立一个电网，所谓电网，就是要对每一份工作岗位做最低的绩效要求，什么是最低，一旦你达到这个最低点，你就被淘汰，你就触电了，那么我们公司几乎每一个岗位都设立了最低标准，叫最低极限最低标准。比如，销售业绩、数字；后勤、办公室、人力资源部、行政部、财务部怎么办，谁来电他们，就是客房服务部，

12、因为他们是服务客户的服务部的，客户服务部就是他们的客户。每月发张表给各部门，对他们的服务态度、效率、绩效、整个服务流程，看是不是为公司，为我们做好后勤工作，保障工作，评估表一出来，末位数就出来了。评估表全部都是用分数，三次，三次末位，取后三位，不只是三人。让一个员工能够在团队有压力的目标，不是压力是动力。里面明确知道自己的方向，同时知道自己不该做，不能做的，不能触犯到的最低限制。所以人是一个趋利避害的动物。利他知道了，哪些对他有威慑力，哪些对创他是有损失，他会规避，所以在管理中要奖罚分明，在人性中要趋利避害。就像行为科学家分析出来，人为什么会去行动，两个目的，第一是逃离痛苦，第二寻求快乐，快乐

13、和痛苦在管理中，实质就是两件事，第一是奖，快乐，罚就是痛苦，在管理中，奖罚分明就是符合人的本性。在绩效评估中，还有一个办法，我自己的经验，叫低工资，个人绩效中还有针对后勤人员：个人绩效公司绩效。凡是属于公众部门的管理者，或者是公众服务部门的员工，在绩效评估上，遵循个人绩效后勤人员是花钱的，奖金要与成本挂钩。人手增加的过程中，一定要让他全员流动，一定让他进行绩效评估。重点说到四个方面：1、目标建立，利润导向，数字说话。2、通过绩效评估找到差距，（评估的目的只有两个，达到了奖励；没有达到处罚）。3、建立电网，末位淘汰。4、个人利益和公司利益对接。（三）砍掉成本的第3把财务砍刀 砍机构1、 机构扁平

14、化，一专多职，不设副职。2、 部门数字化，以利润为导向，以成本控制为基础。3、 每个部门都是利润中心和价值中心。团队人手增加，机构自然增加，领导增加，然后效率缓慢，决策缓慢，工作推诿，人与人过程变得复杂，变得有事非、有争执，最后在机构臃肿当中，反映缓慢。我们员做砍人手,砍机构就是瘦身。那么机构管理也是一样。机构管理当中，因为机构臃肿以后，成为一个企业最大利润的毒瘤，就是它侵吞公司的利润，使利润在这个过程中慢性循环。一个木桶可能只有三块板组成，这个时候缝隙只有三个结点，容易被封锁，但是因为机构臃肿以后，木板增多了，木板的缝隙也加多了，变成了二十个，所以水在里面的时候，流失的空间就特别多，渗露的环

15、节就特别多，漏洞补丁特别多，所以完全是人为问题。那么机构臃肿主要来自三个方面的障碍：第一个障碍就是盲目扩大，因为要人多容易，增加人手多快呀，所以动不动就增加人手。第二个是没有招聘到优秀的独挡一面的员工。我们在招聘员工的时候，始终都是用的侏儒政策，招人总是在招低于自己水平的人，叫侏儒，所以越招越低，越招越低，恶性政策，所以要有人来弥补一些工作。因为这项工作有挑战，这个绩效比如说每人要完成八百万，经理要完成八百万，所以招人的时候就看了，如果你招一个比你还弱的人，那么越来越低，越来越低，最后大家十个人都完不成了八百万。但是，我们招人应该是巨人政策，我们应该是招比自己能力更强的人，但是在招聘的时候，人都不会是招能力最强的人，当领导在招人的时候，