三个供应链管理案例经典Word格式文档下载.docx

1、就是一个：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流.要实现这个定单，就意味着靠定单去采购,为定单去制造，为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流.如果没有物流，就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购，那就意味着采购回来的就是库存，因为采购回来的这些物料到底给谁不知道；如果没有定单的制造，就等于天天虽然非常忙，但是在制造库存，干出来的产品等于天天增加库存。最后,没有定单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

2、海尔现代物流的起点是定单.企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动.从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内；所有的配送基于

3、定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1。2次），呆滞物资降低73。8。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。2、海尔现代物流从根本上改

4、变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的”蓄水池功能，使之成为一条流动的”河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库,费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2。54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米,设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求,其仓储功能相当于一个30万平方米的

5、仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网,进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等,整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上,运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前,机器人叉起托盘,把货物装上外运的载重运输车上,运输车开向出库大门,仓库中物的流动过程结束.整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了

6、动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年,海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5。6。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1。72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品,实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的”物”.3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系面对日趋激烈的市场竞争,现代企业要占领市场份额,就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整

7、套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约近1000万元的差旅费.三是建立网上招标竞价平台.供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料,提高了产品的竞争力.四是建立信息交流平台,供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息”高速公路”,架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息

8、,以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中,海尔彩电占10。4，冰箱占33.4，洗衣机占30。5,空调占30。6，冷柜占41.8。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10,中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能从1984年12月到现在,海尔经历了三个发

9、展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略,第三阶段是国际化战略。在第三阶段,其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络,支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系.海尔在进行流程再造时,围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商.三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系.四是请大型国

10、际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品,形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系.与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作,在国内调配车辆可达16000辆。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总

11、成本低、对市场响应速度快,谁就能赢得市场.一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。案例 一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额.其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻 汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户.1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70，在全国轿车行业中名列第三。一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，

12、另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。 一汽大众集团为了提高自身的竞争能力,求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。因此企业考虑统筹规划,使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个

13、环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力,从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营 水平大大地提高。具体表现在以下方面：1、采购管理首先,在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂.然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息,根据其价格、供货质量、服务等指标来选择 供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期. 2、库存管理采购的准确和及时，使库存量大大地降低.以前,库存资金占用严重,仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，

14、使用R/3系统后降低到4000万左右.同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号,则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清 查四个仓库,而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成. 3、生产管理在一汽大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成,就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。同时，物料供应部门也根据计划要求准确及时地将 各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺

15、料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。在生产和组装过程中,每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。4、质量控制由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。这样,质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理. 4、成本核算与控制在ERP系统中，一汽大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。在使用计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确,现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值,就立即 动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制.整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。5、财务管理实现了财务电算化后,及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是