绩效管理的导入.docx

1、绩效管理的导入第十二章 绩效管理的导入在具体实施绩效管理培训计划之前， 要搞清楚为什么要进行绩效管理的培训。否则，就失去了培训的方向性和针对性，就是在做无用 功，就是在浪费人力、物力和财力。一、绩效管理导入的培训企业之所以花大成本对主管人员和员工进行绩效管理的培训， 无 外乎以下两个原因：1 增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解， 消除各种误解 和抵触情绪员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差， 如果不消除这些偏差， 将会给绩效管理的实施带来很大隐患。 当实施 了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。员工对绩效管理可能会有各种各样的想法：（ 1） 有的员工对任何正式的评

2、估都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑。（ 2） 有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。（ 3） 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望。（ 4） 有的员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓 的态度。（ 5） 有的员工希望绩效评价工作公正和公平，害怕自己受到不 公正和不公平的评估。（ 6） 有的员工平时对上司缺乏信任感， 内心容易产生抵触情绪。（ 7） 有的员工把绩效管理本身作为衡量上司管理能力的指标， 想看看上司的水平到底怎样。主管人员对绩效管理也有各种各样的想法：（ 1）有的认为绩效管理是利用自己权力

3、的机会， 可以整一下某些 人，也可以拉拢一下某些人。（2）有的担心给某些员工打不好的分数会影响相互之间的关系。（3）有的想借此机会在部门内部树立一些榜样。（4）有的担心下属给自己打不好的分数。（ 5）有的认为自己只不过是走个过场， 关键的责任还是在人力资 源部门。（6）有的想借此机会与某些员工好好交流沟通。 主管人员和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的， 哪些是错的，哪些是好的， 哪些是不好的，我们通过前面的内容已经 了解了绩效管理，一定会作出正确的判断。但是，如果我们缺乏必要 的知识而无法作出正确的判断时， 可想而知， 绩效管理实施的效果会 怎样？2 掌握绩效管理的操作技能，保证绩

4、效管理的有效性绩效管理有许多操作技能， 例如如何设定绩效指标和标准、 如何 评分、如何进行绩效沟通等， 如果实施绩效管理的人不能掌握这些技 能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具， 绩效管理的 目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些 是主管人员和员工都应该掌握的。二、绩效管理培训计划 绩效管理培训计划，应该包括以下内容：培训原则、培训目标、 培训对象、培训时机、培训课时、培训方式、培训内容、培训流程， 等。1 培训原则 从形式上来说，一个好的、有效的绩效管理培训计划应是标准化、 系统化的。从实质上来讲，绩效管理的培训需要遵循四个原则。（1）从问题出发。不能因为别

5、人有培训，所以我也要有培训， 更不能因为别人不搞培训， 所以自己也不搞培训。 培训不是企业“化 妆”的方法，一定要着眼于解决企业的问题，补上企业的短板。（2）解决实战能力。要极力避免“学院式”的、单纯知识性的培 训。（ 3）把培训的重点放在改变上。一方面，不要盲从、赶时髦地 搞培训，结果花架子学了不少，但都不是企业需要的，反而把员工们 的心思都学活了。 另一方面，管理培训要确实操练到位， 把效果落实。（4）关注细节。把培训落实到每一个环节、每一个行为要素。2 培训目标培训目标的确定是开展培训工作的起点，缺乏明确的培训目标， 培训工作就缺乏针对性，就难以取得理想的效果，所以，确定绩效管 理的培训

6、目标，是绩效管理培训工作得以顺利开展的前提和基础。3 培训对象培训对象的确定， 既要考虑实际的培训需求， 又要考虑培训费用 问题。所以，培训的关键点在于，针对于适当的培训对象进行有效的 培训设计。绩效管理的培训对象，可能仅仅是企业的主管人员，也可 能包括企业的所有员工， 这需要企业根据自身的特点和实际需求做出 恰当的选择。4 培训时机的选择绩效管理的培训时机主要有三种选择： 一是在绩效管理实施前进 行培训，这个时期举办培训效果最佳，因为通过培训，管理者可以少 走弯路，方向更加明确，并对未来可能出现的问题进行预测，从而可 以避免不必要的损失； 二是在绩效管理实施过程中进行培训， 这类培 训多以短

7、期培训为主， 可以解决当时出现的问题； 三是在绩效管理完 成一个循环之后进行培训， 这类培训主要针对于前期工作中出现的问 题而开展的， 属于问题导向性的培训， 它的缺点是在培训开始之前损 失已经发生。5 培训课时企业可根据实际情况进行安排， 短的可几个小时， 长的要几个月。培训方式包括课堂教学、分组讨论、案例分析、情景模拟、角色 扮演，等，企业可根据自身情况进行选择。7 培训内容一般来说，绩效管理的培训内容包括三个方面： 首先，要在全员中培训并渗透绩效管理的理念。绩效管理系统的运行效果如何， 除了跟系统本身有关外， 更重要 的还在于实施过程和执行的力度。 许多管理者和员工认为绩效管理就 是在月

8、末、 季末或年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为， 而实 际上通过绩效管理， 对被管理者的能力提升和职业生涯规划会起到更 有效的推动， 并进一步促进管理规范和改进组织绩效。 这是实施绩效 管理系统的真正目的和意义所在。 所以管理者和员工不应把实施绩效 管理系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。因此，向员工培训和渗透绩效管理的理念， 就应该要达到这样一 个目的， 引导绩效双方认识到， 实施绩效管理唯一的目的是提供一 条管理者与员工之间真诚合作的途径， 帮助员工和企业改进绩效， 更 为及时有效地解决问题， 并非为了批评和指责员工； 通过培训和渗 透让企业所有成员明白虽然绩效管理表面上关

9、注的是绩效低下的问 题，却旨在成功与进步； 绩效管理虽然平时需要投入大量的沟通时 间，但它却能使企业防患于未然，最终将给企业带来长远效益。其次，在实施绩效管理前对员工进行系统性教育。 通过系统教育和培训， 让员工明确： 企业为什么推行绩效管理制 度？企业如何进行绩效管理？绩效管理采用的技术和方法是什么？ 绩效管理能帮助企业、 部门和个人达到什么样的目标， 能提出什么样 的改进计划？只有当员工明确这些问题，才会予以广泛的支持。最后，对主管进行系统性的教育培训通过教育培训， 消除澄清主管对绩效管理的错误及模糊认识： 绩 效管理不是为了制造员工之间的差距， 而是实事求是地发现员工工作 的长处和短处，

10、从而扬长避短，得以改进提高。通过教育培训，使他 们真正掌握绩效管理的操作方法和沟通技巧， 让他们在企业绩效管理 中发挥牵引力的作用，这样才能保证绩效管理的顺利进行。培训通常由人力资源部负责，主管人员和员工共同参与来完成。 具体而言，一般从 4 个方面实施培训。 第一，使主管人员和员工认识绩效管理系统本身 绩效管理系统本身往往比较复杂， 牵涉到企业的方方面面， 而且 与被管理者的利益密切相关。 通过培训， 不仅使受训者对系统的组成 及各部分间的有机联系非常了解， 而且对实施绩效管理系统的意义认 识清楚。对主管人员而言， 通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行 合理的自我决策， 减少员工之间因职责不

11、明而产生的误解， 从而节省 管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩 情况和工作现状的反馈， 帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要 这样做， 使员工具有进行日常决策的能力。 由于上下级经常进行持续 沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。第二，培养责任感绩效管理是一项从公司总体战略着眼， 本着提高公司整体业绩为 目的，从员工个人业绩出发， 对员工和整体进行考核的业绩管理制度。 培养主管人员和员工的责任感是有效实施的必要条件。第三，掌握绩效管理的技巧和方法一个完整的绩效管理系统， 会涉及许多种管理方法， 以及相应的 管理技巧。 通过培训， 使主管人员能制订出部属的工作要

12、项和工作 目标； 了解绩效评价方法、程序和评估标准； 如何做绩效评价面 谈及相应的技巧； 如何制订绩效改进计划； 如何实施对部属的辅 导。以目标管理卡为例：培训要点： 使主管人员学会运用目标管理卡、 对部属进行目标管 理和控制的方法， 并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核 的方法。同时以在职辅导为例。观察结果：人力资源总监经过为期 10 天的跟踪观察，发现培训 主管的电话沟通技巧存在一些问题， 致使公司长期以来无法与外部的 培训公司建立良好的合作关系。辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。 第四，有效地处理问题管理者和员工虽然掌握了绩效管理的技巧和方法， 但在绩效管理 过程

13、中仍然会产生技巧方法以外的问题， 这需要通过培训， 使其具备 有效处理问题的能力。8 绩效管理的个性化培训流程设计 绩效管理的培训不是千篇一律的，不同的企业所设计的培训内容 和培训方式应该是有差别的， 即使同一企业， 在不同的时期其培训模式也是不一样的。企业应该根据自身的特点以及当时所处的环境来设计绩效管理的培训流程，一般来说，个性化的培训流程设计应该包括七个步骤，如图表12-1所示。图表12-1绩效管理的个性化培训流程第一步：确立并阐明培训预期要取得的效果以及评价要求。 绩效 管理的培训不是例行公事， 是针对于企业的实际需要而设立的。 所以， 在培训实施之前，要明确培训目的、预期要达到的效果

14、，以及培训的 评估标准，这是培训工作得以顺利开展的基础。第二步： 设计培训所需的教学工具及配套教材。 现代意义上的培 训，不能象传统黑板加粉笔似的培训那样， 要善于利用各种现代化的 教学工具，充分提高培训的效率和效果。尤其值得注意的是，这些教 学工具的设计应能充分体现个性化的特点， 是针对于特定的培训而设 计的。第三步：开发教材、图表及影音材料。这一步同第二步一样，都 是为了准备和设计培训所需要的硬件设施，都应该体现个性化的特 点。第四步：对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员。这属于 培训的软件设施。培训计划一旦制定，最好不要马上付诸使用，比较 科学的方法是对该计划进行试点， 否则，万一培

15、训计划被证明是无效 的话，将会给企业带来重大的损失。培训计划制定再好，没有优秀的 教员也是无法达到预期效果的， 俗话说：“一滴老鼠屎， 搅坏一锅汤”， 一个不合格的教员， 足可以把一个看起来很不错的培训计划搞成一团 糟。所以，培训本计划所需的教员对于该计划的顺利实施尤为重要。第五步：实施绩效管理培训计划。这是整个流程最关键的阶段， 是培训计划的具体实施阶段。在实施绩效管理培训计划时要注意两 点：一是在环境没有发生较大变化的情况下保证按计划进行； 二是实 施时要随时监控计划的实施效果， 一旦出现问题， 要马上采取措施予以纠正，不能等事情发生以后再遗漏补缺。第六步：评估绩效管理培训效果。培训周期结

16、束后，要对绩效管 理培训的效果进行评估， 评估方法有很多， 一是受训者自身对培训的 反映，二是观察受训者的实际绩效是否得以改善， 三是看绩效管理工 作的推行是否比以前更加顺利，是否能得到更多人的拥护，等等。第七步： 实施预定的改进措施。 如果已实施的培训计划效果不甚 理想，应该及时进行诊断， 迅速找出问题的根源， 从而制定改正措施， 对培训计划进行修正，有必要的话，可以考虑重新制定培训计划。三、如何提高绩效管理培训的效果对大部分国内企业来说，员工绩效管理培训工作的现状是：制定 的培训计划主要是根据外部培训机构的课程安排做出的， 往往是外面 流行什么课程就选择什么课程， 导致培训计划跟直线部门的发展计划 无关联或关系不大； 直线部门对培训工作的重视程度和参与不够， 在 较大的业