组织结构设计的基本理论.docx

1、组织结构设计的基本理论组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术

2、、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。组织理论的发展1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理

3、行为规范）。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。组织设计的5项基本原则1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则2专业分工与协调的原则3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系4集

4、权与分权相结合的原则：企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等5稳定性与适应性相结合原则组织结构模式1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用范围较

5、广泛。3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。4矩阵式：优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。适用于现代大部分企业。新型组织结构模式1多维立体组织结构：1）矩阵制和事业部制

6、相结合2）其考虑三维因素：产品、地区、职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3)按地区将利润中心、成本中心统一起来。应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。2模拟分权组织结构：1）内部“模拟”的独立经营，独立核算。2）赋予企业更大的自治权3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。应用于钢铁企业、化工企业等。3分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。应用于由横向合并而成的企业中。4子公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司部是母公司的组成部分或分支机构，有独立法人财产。5企业集团：是以母子公司

7、为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团结构图：核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层企业集团的职能机构框图：1依托型组织职能机构；2独立型组织职能机构；3智囊机构及业务公司和专业中心；4非常设机构组织结构设计的程序部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把他们组合起来就是组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。4将各个部门组合起来，形成特点的组织结构。5根据环境的

8、变化不断调整组织结构。不同组织结构设计的原则1以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：很难了解整体任务并把自己的公司和它联系起来，适用小规模企业。2以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当以个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：是事业部制的一种延续。当以个大型的企业的不同组成部门在生产、

9、及时、经营业务方面有紧密联系时，这种结果比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。3以关系为中心来设计部门结构:出现在特别大的企业或项目中。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。企业战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。2企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场裱花都发生了变化，企业应采用适用的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。企业组织结构变革的程序（一）组织结构诊断1组织结构调查：习题反映组织结构的主要资料有A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图（

10、包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）2组织结构分析：A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；B明确企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位C分析各种智能的性质和类别。3组织决策分析：A决策影响的时间B决策对各职能的影响么C决策者所需具备的能力D决策的性质。（二）实施结构变革1变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。2组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革3排除组织结构变革阻力反对变革的主要原因：（简单）1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能，担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变

11、革是企业发展的必要趋势为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：（简单）1)让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。2）大力推行与组织变革相适应的人眼培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。4）完善各项基础公司，健全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。（三）企业组织结构评价组织结构整合:是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。组织结构改革方案要经过仔细研究和重复酝酿，避免出现“心血来潮、朝令夕改”现象。尽可能先进行试点，再逐步推广，

12、避免“限期完成”的运作方式。为了切实保证企业组织结构整合顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作，在初步整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。企业人力资源规划的内容广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等）狭义：按照念的编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。企业人力资源规划的环境外部环境：1经济环境2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素内部滑稽：1行业特征：企业所处企业特征在很大程度上觉得者企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作

13、。2发展战略，3企业文化4企业人力资源管理系统制定企业人员规划基本原则1确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题；2与内外环境相适应的原则；3与战略目标相适应的原则；4保持适度流动性的原则。人力资源需求预测的内容1企业人力资源需求预测2企业人力资源存量与增量预测3企业人力资源结构预测4企业特种人力资源预测人力资源预测的作用在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。作用表现在：（一）对组织方面的贡献：1满足组织在生存发展过程中对人类资源的需求2提高组织的竞争力3人力资源预测是人力资源部门与其他

14、直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理贡献：1人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2有助于调动员工的积极性人力资源需求预测的影响因素1顾客需求的变化（市场需求）2生产需求（或企业总产值）3劳动力成本趋势（工资状况）4劳动生产率的变化趋势5追加培训的需求6每个工种员工的移动情况7旷工趋向（或出勤率）8政府方针政策的影响9工作小时的变化10退休年龄的变化11社会安全福利保障竞争五要素分析法对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析人力资源需求预测的三个原理惯性原理、相关性原理、相似性原理人力资源需求预测定性方法经验预测法、描述法、

15、德尔菲法人力资源需求预测定量方法1转换比率法：计划期末需要员工数=目前业务量+计划期业务增长量/目前人均业务量*（1+生产率增长率）2人员比率法3趋势外推法4回归分析法5经济计量模型法6灰色预测模型法7生产模型法8马尔可夫分析法9定员定额法（1）工作定额分析法（2）岗位定员法（#）设备看管定额定员法（4）劳动效率定员法（5）比例定员法10计算机模拟法企业人员总量需求预测趋势外推法、回归分析法、灰色预测模型法、利用模型进行预测企业人员供给内、外供给预测类型内部供给预测：影响因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。预测方法：人力资源信息库:技能清单和管理才能清单；管理人员接替模型；马尔可夫模型外部供给预测：影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。制定企业人力资源规划的基本程序（简答）1调查、收集和整理涉及企业斩落决策和经营环境的各项信息2根据企业或不的时间情况缺点其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提倡各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施