如何构建企业培训体系Word文档格式.docx

1、1.过于看重讲师授课现场的表现，忽略课程开发的结构化设计国内企业培训的先行实践，过于看重讲师现场的风采演示，忽略了课程开发的结构化设计，比如由保罗赫塞博士提出并开发的情境领导课程，几十年来，论证了一批批的讲师，课程的结构却基本上没有什么变化。2.不够重视培训前的需求诊断，难以精确掌握培训需求国内企业一般都是用问卷调查的方式或是依据主管的建议来认定学员的需求，没有精准的识别出真正的培训需求。比如某些员工的沟通能力不强，培训者便认为他们需求有效沟通的培训，事实上需要的有可能是心理突破方面的培训，在工作中，可能是由于他自身过于自我关闭，过于自我导向，没有克服意识而导致的，并不是沟通技巧的问题。所以，

2、要想让培训有效果，必须要在培训前进行精准的寻找，才能达到培训后希望达到的效果和得到改善。这一点上，胜任素质就是一种培训需求精准寻找的方法。3.忽视培训后的成果转化在培训后的转化管理上，国内虽然比较注重评估，但却忽略了培训成果的转让。比如培训后仅仅要求学员填写评估表，学员通过培训是否能学以致用，却没有考核和转化的机制。如果根据常人学习规律，三天以后即72小时以后，50%以上的知识点就会淡忘的状况下，这样，企业培训的投入和产出就不成正比，边际效益不高，造成培训成本的极大浪费。三、基于胜任素质的培训体系建设（一）基于胜任素质的培训体系“1+2”的课程体系，主要是指从组织绩效的目标达成出发，定义关键成

3、果，识别成功要素，构建胜任素质模型，明确岗位用人标准。1.培训前的需求评估每个岗位的用人标准，就是要根据识别关键胜任能力素质，明确岗位要完成的高绩效来评估；如何去提升员工的知识、技能、行为素质，分析员工绩效差距，并结合员工职业发展规划和人才储备计划，来精准分析培训需求。2.培训中的课程开发和实施在培训中，要根据培训前的需求评估找到的精准需求来开发课程，运用最佳的教学方法和素材来进行演绎。例如，肯德基、麦当劳，很少依赖于某个名厨，他们依赖的是菜单。新进的大学毕业生，照着菜单的标准进行一段时间的训练，比如温度的掌控，加温的时长等，这些标准都是经过反复研发提炼而成，所以不会依赖某一个名厨。而中国的中

4、餐，很多依赖名厨。厨师靠着十几年的感悟，掌握了这门菜的火候，他一旦离开，这门菜就无法继续传承，无法形成结构化。这就导致了培训成本的增加，依赖名师。所以，我们的培训是要根据精准需求来开发，并在开发的课程中形成结构化的模式，根据结构化的模式来进行后期的完善和演绎。3.培训后的转化与评估培训后，要结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习的规律来设计课程培训后的转化工具和方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。案例1GE大学与通用电器随着数字化进程的加速，通用电气的每一个分部都建立了自己的网站，为杰克韦尔奇赢得一个

5、新的美称，电子商务杰克。在通用电器的克罗顿维尔领导力中心，韦尔奇充满激情地培训企业未来的领导人。杰克韦尔奇培养了400名领导者，在通用电气公司，韦尔奇兴奋地鼓励员工消除官僚作风，积极面对现实，实现自己的梦想，他的创新使通用电气成为世界上最尊敬的公司，也使他自己成为世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：伟大的领导才能，深入实际，充满活力，精力充沛，领先能力。通用电气公司的顶盛长达20年之久，它经历了两次世界大战，几次经济衰退，一次大萧条，各种各样的危机，通用电气公司依然保持领先地位，它长期保持领先地位的秘诀是对人才的关注，它对人才的关注超过了任何一个特定的业务，而且韦尔奇认为：如果你真正认识到公司

6、的核心能力是培养员工的士气以获得最优秀的人才，那你就会保持长盛不衰。韦尔奇在1981年愚人节的时候担任GE的CEO，在这之前一个星期，董事会决定请他开始着手物色人选，杰克韦尔奇考虑的第一个人就是GE大学校长的人选。韦尔奇说：“我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分，如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔，GE大学就是这样的一个地方，我希望他能集中于领导人才的开发，我希望他可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中结合公司力量的精神纽带”。这是他对GE大学的定位。韦尔奇在总结自己在GE的贡献时，说道：“显然作为CEO

7、，在20年间，我设计了各种各样的业务、战略、新产品、销售、企业并购等等，然而，在20年CEO的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是我对GE的最大贡献”。他开发过初级、中级、高级的领导力课程，这些课程使得GE产生了成千上万的卓越的领导者，使GE一直有优秀的财务表现且能够走在变革的前沿。所以，企业培训与企业经营绩效之间有着非常密切的关系，企业培训是使企业保持较好的经营绩效的重要手段。案例2华立集团华立集团是以华立集团有限公司为投资母体的民营股份制企业集团，总资产25亿元人民币，2001年实现销售收入28.5亿元人民币，华立集团的前身为1970年9月创办的宇恒仪表厂，1987年4月，汪力成出任厂长

8、，在他的带领下，企业经过32年的发展，其核心产业，计量仪表的国内市场占有率达40%，是全球产量规模最大的电工仪表制造商。从20世纪90年代起，华立集团在国内先后并购重庆、海南等地的上市企业，并把目光瞄准海外，2001年初，在收购美国上市公司，太平洋系统控制技术公司后，又在10月宣布成功收购飞利浦公司所属的CDMA移动通讯部门，并宣称为中国第一家掌握CDMA手机芯片技术的企业，并购浪潮中的汪力成本人也被美国财富周刊评为中国商人之首。华立集团的成功最主要的就是靠人才的培养，人才梯队建设，他们成立了华立管理学院，严格按照培训前、培训中和培训后去做培训管理。“1+2”培训体系就是指：第一，培训前，能力

9、模型和测评工具是课程开发的基础；第二，培训中的管理包括课程开发体系、导师体系；第三，培训后的成果转化管理。（二）以人为本的人力资源管理以人为本即把人当作人，有两点含义：第一，人有共性，有善的一面，也有恶的一面；第二，人有个性，每个人在知识、技能、经验、信心、承诺、动机即能力和意愿两个方面各有不同，甚至每个阶段都有不同。要尊重人的个性，然后识别岗位需要的知识、技能和行为，进行匹配。例如，提升非常优秀的高级营销员担任营销经理，给了他充分的授权，但是没有给他很好的培训，结果他在这个岗位上没能做出业绩。这说明，他具有营销员所需要的胜任素质，但在营销管理者岗位上，他还欠缺一些管理技能，他是新手，没有管理

10、经验，需要培训。所以，有时，在一个公司理念中，我们会低估或高看一些人，这都是没有以人为本。人力资源管理应该具备“两条线”：下面一条线是考核线，是底线；上面一条线是牵引线，引导员工不断往前。但是今天很多企业里面只有一条线，只利用考核线来激励员工，我们常常称之为结果导向。事实上，结果导向从长远来看，弊大于利。例如，日本索尼某高管曾写了一篇文章叫绩效主义毁了索尼，书中他全面分析了为什么索尼被三星打败？当时韩国的三星提出想作为索尼的代工公司，而索尼拒绝了三星。可是后来，三星在全球范围内把索尼打败，此高管分析说：是因为索尼只有绩效主义。真正使员工产生高绩效，需要两条线并行。用培训来激发员工的潜能，创造能

11、量，使行为、动机、人生价值和渴望能够被释放。培训能够给企业带来的价值，远远高于我们平常能够测算到的价值，培训要解决的问题是整个人力资源管理中要有“以人为本”的理念，然后做好人的管理和开发。第二讲 基于胜任素质的培训需求评估（一）基于胜任素质的培训需求评估具有四个方面的内容：一、梳理战略与企业文化，明确核心的胜任素质及领导胜任素质的培训需求（一）根据企业企业文化、价值观确定培训需求案例北大青鸟的企业文化以前北大青鸟公司文化很清晰，但是比较杂乱，即没有统一的结构。后期去自身的企业文化进行了梳理，在课程开发的时候，建立四块模型：第一，职业道德：道德为本，忠诚为首，互通无要；第二，企业运营的立场，对员

12、工的渴望、要求：包括原则至上，结果导向，价值趋向，对事不对人，重在执行;第三，员工的心理素质：包括增强耐力，管理压力；第四，员工的职场提升，学习能力，团队合作，协调沟通。所以，北大青鸟的梳理后自己的企业文化，在课程开发需求上，落实后开发了满足以上需求的13门课程。所以，公司的价值观、文化能够建设成为核心胜任素质，成为培训需求开发出来。（二）根据企业战略及企业不同的发展阶段确定培训需求1.企业战略方面（1）考量企业所面临的资源和环境情况，考虑深层次的战略因素。战略澄清：包括企业成长阶段分析、行业特质、战略目标等。企业文化梳理：需要的核心竞争力、文化素质等。行业标杆研究。（2）战略模型。主要分成四

13、种：产品领型。比如阿迪达斯、耐克等，需要的员工胜任素质包括有：创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性等方面。客户导向型型。比如宝洁、安利。其员工的胜任素质需求有：建立关系、倾听、快速解决客户问题、积极主动等方面。高效运作型。比如戴尔、沃尔玛。其员工胜素质需求有：程序控制，持续改进，成本结构分析，成本领先等方面。并购整合型。比如联想、GE。其员工胜任素质需求有：文化整合，团队合作，统筹人力等方面。2.根据企业发展阶段企业发展过程中不同的四个阶段：（1）创业阶段。最重要的工作是识别市场，界定市场，开发产品，开发服务，核心的胜任素质是开拓、开发、进取，冒险；（2）扩张阶段。最重要的工作是获取资源和

14、开发运营体系，最重要的胜任素质是会消化、整合资源，建立组织的能量，使能力资源、财务资源、技术资源能够有效地进入企业；（3）规范化阶段。是开发管理系统的阶段，重要任务是如何做好规范化。（4）巩固阶段。管理公司文化，价值观、信念、行为规划。案例1联想在处于规范化阶段之时，选择了杨元庆，是因为他最重要的能力是规范化的能力，他经常说的一句口头禅是：“有没有规矩，有规矩照规矩做，没有规矩，我们先立规矩再做”，在这个阶段需要这样类型的人才。联想在并购IBM以后，这个时候最重要的任务就是整合，第一年就聘用了赫德担任CEO，是因为他善于做整合；整合完毕后的阶段，联想最重要的任务是拓展市场，此时，联想就聘请了原戴尔的营销副总裁来担任总裁一职。企业在不断发展的过程中，对胜任素质的要求也在变化，企业发展速度快于员工发展，企业每发展一步，员工便会淘汰一批；员工发展的速度快于企业发展的速度，这一部分的员工就会离开，对企业也是损失，成为企业在成长过程中的阵痛。面对企业成长过程中的不同需求，由于企业对整个培训需求的识别不够敏锐，没有尊重企业成长的规律所造成的。所以，企业发展过程中，要提前35年对未来的发展趋势有预测，对企业发