1、初创期老板的战略思想发挥了至关重要的作用,企业规模不大,事无巨细也能做到面面俱到。随着企业发展不断装大,涉及不同产业和领域,有限的精力不可能做到事必躬亲。但是,先前成功的案例已经形成了先入为主的思想,领导者还是认为只有事事自己决策就能够使企业发展壮大,这样就直接影响了工作效率,放缓了企业发展的步伐,也给企业进一步发展拴上了脚链,步履维艰。人才危机:企业发展追求的是经济效益、社会效益,而这些效益是老板的正确战略和公司员工努力共同的结果。当一个公司发展不再以效益为目标,而以各种形式主义的“团结”“自豪”“忠诚”来刷存在感,以制度惩罚员工、一天打四次卡来约束员工,员工也就失去了工作的积极性,从公司的
2、一分子变成了打工者,打工者在这里挣不到钱、没有归属感、成就感,看不到希望,离开也就成为了必然,企业将直接从成长期走向衰败衰败期。二、公司现状分析公司的发展涉及领域很多,各领域的情况老板应该了解以下几点,才能做好公司长远规划。公司发展涉及房地产、汽车检测、物流商贸、混凝土贸易、水资源供应、投资担保、物业安保等领域,各分子公司的经营状况是每年递增还是递减,或是停滞不前?哪写领域有发展潜力,可以投入扩大?哪些领域已经成了鸡肋,可以舍弃?虽然对公司各领域不了解,但对公司整体现状有一些体会,不知道是否符合实际。公司发展如逆水行舟,不进则退。即便是我们每年有固定的创收,有分子公司盈利,但是不去发掘创新点、
3、寻找新的赢利点,每年按部就班的收入和支出,就是倒退。8年的发展,我们从几十个人发展到几百人,并不是什么了不起的事。公司不发展,基层员工还是基层员工,如果领导不犯错,不辞职,永远得不到晋升。公司没有发展,平台只有这么大,也只是几个人的舞台。总结看来,公司现状是这样的,也许不是,但是起码给员工的感觉是这样的。1、公司每年有固定的收入和支出,每年盈利,不需要扩大。2、公司如何扩大、如何盈利和员工没有半点关系。3、公司没有管理、没有流程,只有监管和罚款。4、考勤(打卡)是衡量员工做的好与坏的唯一标准。5、岗位是固定的,没有人离职就没人升迁。6、企业文化是没有激励机制、只有惩罚机制。7、效率不是第一位,
4、一天打四次卡是第一位。8、员工看不到钱途,更看不到前途。9、老板一人说了算,制度靠边站。面对这样的公司现状,我觉得公司需要进一步深化改革,而改革就要触犯一部分人的利益,但是任何的改革都会痛,没有痛就没有新生,就不能使企业焕发出生机。三、公司发展存在问题 结合公司发展阶段及定位、公司现状,将以上两部分存在问题不断细化、深化,从管理、制度、员工、文化四个方面来阐述。1、管理方面:粗放式管理,经营权和所有权没有分开。任何决策、问题都要经过老板决策,经理只有汇报、没有解决问题的权利。哪怕是相似的事情,也要事事请示。增加了老板工作量,降低了各部门的工作效率。战略规划管理不明确。公司发展目标不明确,缺少长
5、期的战略规划。一年后的规划,五年的规划是什么。虽然计划赶不上变化,但是没有目标,什么样的变化都不是有利的变化。缺少民主化管理,管理层多是自以为是的管理。老板固然是最大,所有制度、管理都需老板同意,但是没有员工参与的制度、少数人制定的制度是片面的。周一到周五不得请假,不适合营销部,这可能不是忙的时候,周六日恰恰是客户较多的时候,这就浪费了人力资源,没有做到合理分配。如果将现有制度进行投票,有多少人是赞成的?现在根本不是管理,是小作坊式的监工。缺少情感化管理。创业之初,老板和员工走的近,接触多,老板关心员工的例子更值得大家津津乐道。随着公司不断壮大,老板还能记住几个基层员工的名字,是否还了解基层员
6、工的需求,是否还能像之前一样关心员工,是否能让员工感觉到老板人人格魅力。2、制度方面:没有统一的工作流程,目前各流程都是遇到什么事就写什么流程,同样的事,可能流程每次都不一样,缺乏严谨性。员工是流动的,而制度是固定的。没有固定的流程制度,每个人处事风格也不尽相同,也可能同样的事,不按规定处理,会有不同的结果。没有考核机制,没有绩效制度,各部门、各领导安于现状,缺乏进取精神。一个中层领导不仅在高层领导面前会办事,在基层员工中也应该有好的口碑。现在情况是,按部就班的工作,没有创新、没有人讲究提高效率,没人讲究提高效益。因为这样,并不能获得好处,万一错了还要受惩罚。职责分工不明确,互相推诿扯皮。公司
7、要发展,所接触所经历的会越来越多,如果谁有空谁干,那是创业阶段。没有明确的职责分工,就没有效率,没有责任划分,就没人敢担责任,没人愿意全力以赴。缺少有效的激励制度。激励制度是留住人和吸引人不可缺少的,而公司现状是以罚款和扣工资来管理人,这样永远留不住人。结果往往是,工资不要了也不留在这里度日如年。这样的例子,少么?我们的企业在成长期,不是衰退期,更不是养老所。重赏之下必有勇夫,没有激励机制,如何挖掘员工潜力,如何让大家觉得在这里能够看到前途,看到希望?3、员工方面员工永远是打工者,而不是公司的一分子,没有归属感。公司从来没有考虑过员工的发展,你来这里工作,我给你钱。你出卖你的劳动,收获薪资,就
8、是简单的雇佣关系。公司不管是盈利还是亏损,薪资照常发就够了。员工也不用考虑为公司增加收益,公司也不考虑为员工提供更大的平台。铁打的营盘,流水的兵。走一个,就再招一个。仅此而已。员工不被信任。一天打四次卡,早晚各一次,中午两次,这种方式,仅仅是让员工准时上下班,而不是更高效的工作,反而让很多事情变得更低效,来早了只能站在打卡机前等,早5分钟回办公室工作不值得,不回去就是白白浪费。(中午打两次卡有什么意义?)上午想多加会班,不行,打卡晚了不行;下午想早来会,不行,等到打卡点再来。打卡不过是像锁一样,防君子而不防小人。锁永远都拦不住小偷,就像打卡永远都是在限制好好工作的人,而想偷懒的人多打次卡就能改
9、变么?这种员工不被信任的疏远,怎能让员工真心实意的工作,让员工原意多付出。员工没有安全感、自豪感。没有各种保险、没有公积金、没有年终奖、没有绩效,各种名目的罚款、扣工资,午餐的水平只能呵呵。用这些来约束员工,用这些安慰员工,还能感受到安全感和自豪感?天德越来越好,但是员工不能随着公司一起强大,当有人说,你们公司发展的真不错。你看着自己微薄的收入,想到午餐水平,肯定不是一种自豪感,而是和我有毛关系的卵疼。对员工没有规划,没有提升,员工看不到未来。做为公司领导肯定考虑员工为公司做了多大贡献,员工也会考虑在工作的同时,自己是否有提升,是否有晋升机会,是否能够随着公司一起强大。除了当下的薪资,还有就是
10、希望。看不到希望,有想发展的员工也就离开了;留下来的员工只知道当一天和尚撞一天钟。4、文化方面我们的企业文化是什么?是“厚德载物,创新致远”还是“空谈误国,实干兴邦”?是“小成功靠个人,大成功靠团队”还是其它?将这个问题问下所有员工,有多少人能答上来。即便没有官方的企业文化,私底下也能让人感受到这样的企业文化“勾心斗角,争权夺势”“不服扣工资,不服就罚款”“你不来,有人来”“走一个不少,多一个不多”。除了满满的心酸,就是心灰意冷了。没有企业文化建设。每个新入职的员工,没有入职培训,不了解公司,不了解公司历史,不了解公司文化。在工作中,想了解的,慢慢了解。不想了解的,恐怕到现在都不知道公司是如何
11、成立的,怎么发展起来的。我们光荣的创业史就此掩埋,所传达的拼搏精神,也消失的无影无踪。我们不是没有历史,没有内涵、没有素材,只是没有精力放到这上面。所有的精力恐怕都用在了如何监管、如何罚款、如何扣工资、如何让你服软上了。没有素质文化提升。除了去年的亮剑对提升员工文化起到了些作用,一年也仅此一次,还是推迟又推迟。员工除了在岗位上相应的工作,再无其它,没有培训、没有集体活动。员工除了认识工作相关的人,其他部门的人和领导,一概不认识。跨部门协作或者说调岗,就如同新入职一般。四、可行性建议针对以上存在问题,提出以下几点建议。经营权和所有权分离。老板有公司的所有权,为了提高工作效率,将经营权分散出去。各
12、部门领导根据经营目标,掌握相应的经营权。有权就要有监管,各部门经理要根据经营目标,将工作分解到每天、每周、每月。每周要向老板汇报进度,没月要总结经营目标实现情况,每年要有相应的述职报告。老板根据各经理的经营情况,进行奖惩和权利的重新分配。制定年工作计划、三年战略规划。公司涉及领域较多,分析每年各部门的经营情况,确定重点投资、扶持项目,加大引导;紧跟市场发掘新的经济增长点,各部门发掘新的赢利点;逐步淘汰鸡肋型部门或分子公司。做到有目标、有重点的发展,最大化实现企业的经济效益和社会效益。进行民主化管理。让公司员工参与到决策、各项制度确定中来,使各种决策、制度更加合理化,能够更有效的分配人力资源、优
13、化人力资源,为公司节省人力成本,提高员工的主人翁意识。由员工参与进来的各种决策和制度,能够最大程度上得到员工的谅解和支持,在制度施行的过程中,也将更加顺利。增加情感化管理。如果老板能够记住基层员工的名字,对于一个刚来公司的基层员工是一种莫大的鼓舞。说明老板关心员工,脱离了单纯的雇佣关系,员工像再给自家做事一样,足见办事效率。建议在节假日适当的组织员工参加集体活动,哪怕是开个会、吃个饭,增进老板和员工之间的感情。2、制度方面建立标准统一的工作、审批等相关流程。各部门流程根据实际工作需要建立快捷、高效、缜密的工作流程,在工作中不断改进、缩短工作流程提高效率。老员工可能知道某个审批流程需要财务、行政、部门领导、董事长签字才能完成,但是新员工不知道,没有固定的流程,只能摸石头过河,然后不断的退回来,再重新提交上去,直到摸到对的石头。有了成功的先例,就把流程固定下来,让大家都知道该怎么走,提高工作效率,没必要把时间都浪费在流程中。建立有效的考核机制、绩效管理机制。不能当一天和尚撞一天钟,每个部门要有任务、有目标,每月根据任务完成情况来衡量一个部门做的好与坏,而不是没犯错即合格。部门将任务分摊到员工身上,将工作量化,才能充分挖掘每个员工的潜力。明确职能分工、定岗定责。各部门要有明确的分工,每个岗位要有相应的岗位职责。要改变创业初期,谁有时间谁做,谁有能力谁做的随机模式。规范化各
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