KA业代工作汇报共6篇Word下载.docx

1、赵华开始局促起来，因为领导问的这些问题，他 一个都不清楚，支支吾吾说不出个所以然来。新领导一 改往日的随和，劈头盖脸地将赵华一顿臭骂：出来巡 店，你倒像个没事人，比消费者还像消费者，转一圈出 来，什么也没掌握。这3个月你都做什么了？到底是让 你来做事的，还是参观的？我觉得你还是比拟适合做管 理经销商的工作 赵华犯了一个致命的错误，他把巡店工作想象的过于 简单转转店、看看产品，走马观花。事实上门店里 的工作有相当多的学问，比方日常终端门店的主要工作 分为分销、位置、陈列、价格、库存、助销、促销，这 也就是常说的终端七要素。对KA代表来说，巡店的过 程主要围绕这七要素开展。 终端七要素对于终端管理

2、的重要程度来说，是依次递 减的，但对消费者购置行为的影响却是依次递增的，所 以，对KA代表而言，对其中每个要素都要有足够的重 视，才能对以后的工作有帮助。所以，巡店并不像赵华 想象的那么简单和轻松。 那么，如何提升日常巡店工作的效果呢？ 在巡店开始之前，KA代表首先要了解当天要走访的 几家门店的销售状况、同期销售比照情况，以及竞品销 售情况，做到知己知彼有针对性，才能在巡店的过程中 发现问题，并及时有效地解决。 下面我们来看看，日常巡店需要注意哪些地方，才能 使得巡店更有成效。 一、分销 记录要点： 1.观察门店产品分销是否齐全，按照公司的分销标准， 将门店未分销或未陈列的产品及时做好记录。

3、2.注意观察竞品的分销状况，了解某些规格是否竞品有 分销而自己公司没有分销。 沟通要点： 1.向门店导购员了解未分销原因是缺货还是未分 销，或者因销售不好导致门店锁码。 2.与采购沟通，及时将缺货单品下单。如果是因销售不 佳而锁码的单品，沟通开码，并拿出方案，通过促销活 动拉动销售。 3.对于未分销的单品，列出分销方案，与公司沟通确认 后，及时进场销售。 二、产品陈列及位置 1.观察公司产品是否保持与门店的陈列位置和面积一 致。 2.公司产品陈列是否按照公司陈列原那么：如同品牌同类 产品集中纵向陈列。 3.观察竞品陈列状况，是否有特殊陈列和堆头资源。 1.如因超市理货员、竞品业务人员、竞品导购

4、擅自调 整，造成公司产品陈列状况变差，要及时与门店主管协 调沟通，确保公司产品在门店的陈列和位置。 2.指导门店导购员按照公司产品陈列标准进行产品陈 列。 3.抓住一切改善陈列位置的时机，如其他竞品下架质 量问题、倒闭、长期断货、撤导购人员、与门店关系恶 化等。 三、产品价格体系 1.检查常规产品的零售价是否与公司要求的一致，门店 产品的价格标签是否无误。 2.检查促销活动期间，促销产品是否按照双方签署的促 销效劳协议上的价格执行。 1.正常产品价格有异常，及时与门店相关人员沟通，并 按照公司要求的价风格整。 2.促销产品价格严格执行约定促销价格，防止价格过 低，造成门店比价砸价；防止价格过高

5、，促销效果不明 显。 3.卖场之间常有调研行为发生，只有维持市场价格一 致，才不会对公司产品的销售以及和卖场的正常合作造 成影响。 四、检查库存 1.了解和记录门店当前库存情况，判断是库存缺乏还是 库存过高。 2.记录缺断货和高库存产品。 3.了解促销档期，促销产品备货情况是否充足。 1.遇到库存缺乏或出现缺断货情况，及时与门店沟通， 下单补充产品。 2.出现高库存情况，要通过对高库存产品开展特价或买 赠等活动，提升动销，快速消化库存。 五、促销、助销 1.检查门店促销活动是否执行到位，是否按照之前的规 划和与卖场确认的内容展开。 2.检查门店是否有帮助提升促销活动效果的门店形象展 示和广告宣

6、传等一些助销手段。 3.了解竞品最新的市场动态和门店促销情况，防止发生 同规格产品价格差异过大，影响促销效果。 1.与门店沟通确认促销产品价格、特殊陈列位置、特殊 陈列的面积和数量，确保门店助销物料和生动化形象。 2.及时了解竞品动态，上报公司，有利于公司尽早做出 政策调整，防止受到竞品冲击。 3.及时调整与竞品同规格、力度较低的促销产品，提升 促销产品的针对性。 综上所述，KA代表对门店采购的拜访、沟通以及后 续的汇报工作是巡店成效的保障，而完以上工作，也才 仅仅是完成日常销售工作的第一步。接下来，KA代表 还要根据巡店遇到的各种问题，及时与门店采购或公司 管理者沟通，对症下药，及时解决问题

7、。所以 说，KA日常巡店作为终端管理的一项根本课程，看似 事小，实际上学问挺多。用一句话总结，就是：KA巡 店无小事，细节管理出业绩！第2篇：业代工作流程 临沂正恒食品 业务员每日工作流程 1、提前5 - 10分钟到岗。 2、8：30 -8：50早会： 例行内容： 汇报工作：拜访多少、客户成交多少家、成交率多少、成交量多少、成交额多少。 经理宣布检核结果：昨日检核业务员A的线路，评分多少、具体情况如何，提出批评或表扬。 经理宣布今天具体工作安排，销售价格，活动政策的变动；询问有无困难问题、提建议，讨论战术。 3、准备出门笔、笔记本、宣传品、抹布、名片、资料、订单、挂串旗的必备工具等，9：00必

8、须离开公司。 4、客户拜访 A、客户拜访工作内容： * 定人、定路线、定期、定时拜访。 * 库存管理先进先出，前后线管理；保持货架的充足度；陈列位置醒目，集中摆放，所有产品中文商标朝外； 正确的品牌顺序、包装顺序、警示即期品。 * 引单拿订单转单将订单客户画成线路图和订单一起交给司机动作。 * 提高铺货率。 * 新客户开发，完善客户资料。 * 推广新品，作好指定促销活动。 * 搜集市场动态包括竞品各种迹象：价格、销售情况、促销、生动化、新品、客户反映等；以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货？库存，生动化铺货率等。 * 提出合理建议，总结完满话术，填好相关表单。 客户拜访动作流程： *

9、 进门前看客户资料卡，了解店主姓名，进、销、存情况，以及上次的客户要求及处理结果。 * 整理服装仪容。准备工作 * 检查户外广告。 * 向客户打招呼，作自我介绍注意不要怠慢客户的雇工。* 询问上次进货送达情况，客诉处理情况。 * 贴画，整理生动化设备注意价格标识的清晰度。了解库存。 * 指出货架摆放不标准影响销量的地方，同时进行前后线产品整理，货架清洁，摆放，并向店老板强调陈列对销售的帮助，灌输生动化观念注意：充足度保持；先进先出；集中摆放，位置醒目，中文朝外，正确的品牌顺序、包装顺序；警示即期品。* 展示当日进货政策价格，让客户考虑进货数量品项。* 根据客户的进、销、存记录，全品项销售原那么

10、，1.5倍库存原那么以及公司的促销广告活动之时机。提出合理进货建议，写订单。 * 了解市场动态包括竞品各种迹象：定价，销售情况，促销，生动化包装新品，客户反映等；以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货，库存，生动化铺货率等。 * 再次确认定货量无误，约定下次拜访时间，道谢出门。 5 反思该店价值，在客户资料卡上补充一切有价值的相关资料。 6 去下一个售点重复如上工作直至结束，拜访同时完成日报表的填写。 7 17：15回公司上交报表汇报当日业绩及市场动态，交经理审查，并汇报当日工作情况，需要公司的支持。 8 画出送货路线图，与司机沟通送货；到财务交帐。 9 思考明日之工作有无须提前准备的

11、事情。 考前须知： 一、店内的陈列面积多大决定了在该店有多大的销量。 二、良好的客情是无形的促销。 三、销售人员必须根据自己所管辖区域的销售客户的具体情况，按照每周的工作天数，客户拜访频度及客户地理位置的远近，编制适宜的拜访线路，保证区域内的所有客户都能按照规定频度执行访问，并对每天工作时间做统筹安排，确保每一客户都有足够的访问时间。 四、销售人员拜访当天，必须严格按照规定的拜访步骤进行访问，认真做好拜访记录，将完成日报交经理审阅签字认可，在拜访中遇到的问题应及时向经理报告并提出建议。第3篇：KA业代必读轻松搞定商超之8仓储,你要小心! 卖场过招系列之八仓储，不可小视！ 主持人：赵建英 特邀嘉

12、宾： 湖北遂州金威副食公司 刘玲 陕西西安新意商贸 张百军 营 销人 李铁君 小库房，大问题在商超仓储这个环节，大家似乎都并不重视，总以为，这是商超内部管理问题，纵然有问题，也是我们供货商所不能改变的。但是我们却面对这样一个为难的境地，供货商要承当这一问题所引发的全部损失。如何看待案例中王经理遇到的问题？这反映当前我们厂商在商超运作方面的什么误区？ 李铁君：我认为，这不仅仅是一个与库管员客情维护的问题，还有一个销售流程的管理问题，也是一个商超仓储的管理问题。案例中王经理所遇到的终端断货、缺货状况，是常常发生的普遍现象，而同时却又是很容易被生产商、供给商以及零售商所共同无视的一个问题。供给商的销

13、售预测不准确、物流配送不及时、上下游信息沟通不畅，或者零售商的存货管理不善，都会造成断货、缺货现象。这些现象中最易无视的是零售商的存货管理，也就是仓储管理的问题。 刘玲：作为经销商，我们常会遇到这样的难题商超退货或者换货，在这其中，除了常规破损商品之外，还有大局部都是临期商品。常规破损商品是可以接受的，也是在我们的市场预算之中的；但是临期积压商品，其产生就存在问题。分析临期积压商品产生的原因，主要就出在仓库周转这个环节，也就是在商品进库与出库的流程方面出现了失误。比方先进先出的原那么，我们上岗培训时都曾接触到这个市场常识，应该很清楚，但是执行中却往往不到位。通常与此环节相关的理货员的职业素质也十分有限，这也是产生问题的原因所在。 张百军：其实多数卖场在商品物流方面是存在许多问题的，对此，我们经销商要有清醒的认识，不能被动地听之任之，而应主动地转化改变，尽可能地保护自身利益。比方临期商品的问题，这是多方面原因造成的，可能商超方面的责任会占绝大局部，但损失却要供货商全部承当，这是不公