电子商务供应链管理的案例研究模板Word文件下载.docx

1、当前虽然一些制造企业采用了MRPII、 ERP、 CRM、 SCM等系统, 但这些系统往往局限于企业内部, 合作伙伴之间在线的电子联接（ Electronic Linkage） 及企业与顾客之间的接口薄弱, 形成了一些供应链上的信息孤岛, 不能充分支持和体现供应链管理的战略优势和系统特征2。电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式, 同时, 电子商务也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相互结合, 产生了供应链管理领域新的研究热点电子商务供应链管理（ e-supply chain management, e-SCM） 。e-SCM的核心是高效率地管理企业

2、的信息, 帮助企业创立一条畅通于客户、 企业内部和供应商之间的信息流。当前, 供应链管理和电子商务结合的研究引起了国内外学者的关注, 已有一些杂志和学术会议设立了相关的专题。这些研究大致可分为两类: 一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体, 以提高业务流程效率, 降低供应链的总成本。如ERP与CRM的集成, 接口与标准、 EDI的战略应用及其对伙伴商务关系、 权力平衡等的影响、 电子商务技术采纳模型的研究等, 侧重于信息技术的应用与管理。另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法, 如重新设计分销流程, 减少流通中间层, 避免价格差异, 供应链的重组, 供应链的

3、e化战略研究等, 侧重管理模式的创新。电子商务供应链管理在国外企业中的应用现在已相当广泛。许多大公司已拥有了自己的电子商务供应链管理系统, 如Cisco, Dell, GM, Ford等公司; 另有一些公司提供专业的电子商务供应链解决方案, 如i2, Manugistics, Agile Software等1-5。国内学者们的研究表明, 没有全面集成信息的能力、 缺乏实用性是中国企业供应链管理取得实效的主要障碍。学者们对供应链管理的信息技术平台的作用进行了一些研究, 但侧重于定性分析, 对电子商务在供应链管理中的应用及应用效果的定量分析报道较少。从电子商务的企业应用研究来看, 介绍性内容多,

4、电子商务局部应用研究多, 如电子商务在采购过程中的应用、 电子商务在客户关系管理中的应用等。而在电子商务中结合先进的管理模式, 系统探讨电子商务的应用研究较少6、 7。本文在接下来的部分首先分析电子商务在供应链管理中的作用, 然后, 给出了供应链管理的矩阵分析模型, 利用该模型管理者能够分析电子商务战略应用的关键切入点, 最后, 本文以上海贝尔为例, 研究了电子商务供应链管理战略的实施问题, 并给出相应的结论。2 电子商务与供应链管理2.1 应用电子商务实现集成化供应链管理供应链管理模式要求突破传统的采购、 生产、 分销和服务的范畴和障碍, 把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整

5、体功能过程, 经过有效协调供应链中的信息流、 物流、 资金流, 将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理, 形成集成化供应链管理体系, 以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量、 高柔性和低成本的要求。电子商务的应用促进了供应链的发展, 也弥补了传统供应链的不足。从基础设施的角度看, 传统的供应链管理是一般建立在私有专用网络上, 这需要投入大量的资金, 只有一些大型的企业才有能力进行自己的供应链建设, 而且这种供应链缺乏柔性。而电子商务使供应链能够共享全球化网络, 使中小型企业以较低的成本加入到全球化供应链中。图1 电子商务与供应链管理之间的关系从通讯的角度看, 经

6、过先进的电子商务技术（ 如XML、 OBI等） 和网络平台, 能够灵活地建立起多种组织间的电子联接, 如组织间的系统（ Inter-organization Systems, IOS） 、 企业网站、 Extranet、 电子化市场（ Electronic Market） 等, 从而改进商务伙伴间的通讯方式, 将供应链上企业各个业务环节孤岛联接在一起, 使业务和信息实现集成和共享, 使一些先进的供应链管理方法变得切实可行。电子商务与供应链管理之间的关系如图1所示。2.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析企业的供应链管理是一个开放的、 动态的系统, 可将企业供应链管理的要素区分为两大类:

7、（ 1） 区域性因素: 包含采购/供应、 生产/计划、 需求/分销三要素。（ 2） 流动性因素: 包含信息流、 资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性, 可形成供应链管理系统矩阵分析模型, 见图2。 流动性区域性供应/采购生产计划需求/分销信息流A1A2A3资金流B1B2B3物 流C1C2C3图2 供应链管理的矩阵分析模型借助电子商务实现集成化供应链管理是未来供应链管理的发展趋势, 管理者能够从供应链管理矩阵的角度, 根据供应链管理系统的具体内容, 系统地认识和分析电子商务应用的关键切入点, 并充分发挥电子商务的战略作用。下面的部分, 我们以上海贝尔为例研究电子商务与供应链

8、管理的集成。3 从上海贝尔看电子商务供应链管理3.1 上海贝尔供应链管理现状上海贝尔是中外合资、 国有控股的现代化通信信息企业, 总注册资本为12050万美元, 现有员工3600人。90年代以来, 主导产品的产量、 销售收入始终在本行业居于首位。公司的产品结构主要由两部分构成: （ 1） 传统产品: 指S12系列程控交换机系列; （ 2） 新产品: 相对S12产品而言, 由移动、 数据、 接入和终端产品构成; 产值比例约为8: 2。上海贝尔企业内部的供应链建设状况尚可, 例如, 有良好的内部信息基础设施、 ERP系统、 流程和职责相对明晰。但上海贝尔与外部供应链资源的集成状况不佳, 在相当程度

9、上依然是传统的运作管理模式, 而并没真正面向整个系统开展供应链管理。从1999年始, 全球IT产品市场需求出现爆发性增长, 但基础的元器件材料供应没及时跟上, 众多IT行业厂商纷纷争夺材料资源, 同时出现设备交货延迟等现象。由于上海贝尔在供应链管理的快速反应、 柔性化调整和系统内外响应力度上有所不够, 一些材料不成套, 材料库存积压, 许多产品的合同履约率极低, 如: 上半年普遍履约率低于70%, 有的产品如ISDN终端产品履约率不超过50%。客观现状的不理想迫使公司对供应链管理进行改革。3.2 上海贝尔的电子商务供应链管理战略上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点分别是供应商关系管理的E化、

10、 市场需求预测的E化、 外包决策和跟踪控制的E化和库存管理战略的E化。3.2.1 供应商关系管理的E化对上海贝尔而言, 其现有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍, 需要在以下几个方面作E化的调整: 供应商的遴选标准: 首先, 应该依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和侯选供应商进行彼此关系界定, 如: 上海贝岭为上海贝尔提供S12通讯专用芯片, 每年有80%的产品销往上海贝尔, 根据企业/供应商关系管理模型, 贝尔与贝岭之间属于平等战略伙伴关系; 其次, 要明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准, 特别要关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。关

11、键性材料资源供应的波动会对供应链产生较大的影响, 因此, 传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。供应商的遴选方式和范围: 上海贝尔作为IT厂商, 其供应商呈现全球化的倾向, 故供应商的选择应以全球为遴选范围, 而充分利用电子商务手段进行遴选、 评价, 如: 运用网上供应商招标或商务招标, 一方面, 能够突破原有信息的局限, 另一方面, 能够实现公平竞争, 企业可获得较低的供应价格和良好的服务, 同时, 网上招标成本也相对低廉, 速度快捷, 可经常使用, 企业和供应商之间形成的是类动态联盟的供应链管理形式。3.2.2 生产任务外包业务的E化当前, IT企业其核心竞争优势不

12、外乎技术和服务, 仅凭基础的生产制造在竞争激烈的IT行业内难以取得优势, 故上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、 通信解决方案和优良的客户服务, 生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度, 需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。 外包厂商的选择: 除原有的产能、 质量、 交货等条件外, 增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准, 保证日后便于开展E化运行和监控, 如: 上海无线电35厂一直是公司的外包厂商, 但其信息基础设施相对薄弱, 一旦外包任务量大增, 市场需求信息频繁变动, 落后的信息基础设施和迟缓的信息响应, 会严重影响供应链的

13、效率。 外包生产计划的实时响应: 上海贝尔现拥有Intranet和ERP系统, 外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块, 与上海贝尔实现同步化生产计划, 即时响应市场、 需求的变动。3.2.3 库存管理战略的E化近两年, 一方面, 全球性的电子元器件资源紧缺, 另一方面, 上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差, 结果库存问题成为近两年上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种, 根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式, 采用如下库存管理模式: 材料库存和半成品库存管理: 在上海贝尔, 材料库存和半成品库存管理基本是对应于make t

14、o order生产模式的, 主要是大型的交换机设备, 市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全材料库存或半成品库存, 这样就产生了材料和半成品库存的管理问题。上海贝尔近两年就遇到这样的困惑, 一方面, 按照历史数据和市场预测, 对材料库存进行额度控制和管理, 另一方面, 形成持续的材料短缺。这种库存的风险也可能偏向另外一个极端, 即材料库存严重超标。对关键性材料资源, 能够考虑采用联合库存管理策略。经过供应商和上海贝尔协商, 联合管理库存, 既考虑市场需求, 平抑市场需求不确定性带来的影响, 又考虑供应商的产能状况, 也使供应商及时响应市场需求, 调节产出, 在电子商务手段的支持下, 双方实现信息、 资源共享、 风险共担的良性库存管理模式。 成品库存管理: 上海贝尔近年来基本无严重成品库存管理问题, 一方面, 公司的产品结构决定了这种状况, 公司90%以上的产品是按照订单生产, 基本无产成品库存, 另一方面, 公司的终端产品属于准民用化产品, 按照make to store方式生产, 材料入库后不久即制造成终端产品满足市场需求, 因近期ISDN终端市场需求旺盛, 故暂无库存积压风险, 而因市场需求波动造成的缺货压力偏大。相对而言