企业信息化项目实施方案docWord格式文档下载.docx

1、（二）经营状况 （3）（三）企业发展战略 （3）二、信息化建设现状 （3）（一）现有网络结构 （3）（二）现有软硬件设备清单 （3）（三）信息化人才结构 （3）（四）信息化组织结构 （3）三、信息化建设需求分析 （3）（一）现有问题分析 （3）（二）需求分析 （3）四、信息化建设目标 （3）（一）总体目标 （3）（二）系统子目标 （3）（三）阶段子目标 （4）五、信息化建设内容和技术分析 （4）（一）内容分析 （4）（二）技术分析 （4）六、信息化建设实施方案 （4）（一）项目实施方案 （4）（二）项目实施保证 （4）（三）项目实施监理 （4）（四）项目实施时间 （4）七、信息化建设投资概算和

2、资金筹措 （4）（一）硬件概算表 （4）（二）软件概算表 （5）（三）资金筹措 （5）八、信息化建设效益分析 （5）（一）经济效益分析 （5）（二）社会效益分析 （5）（三）其他效益分析 （5）九、附件 （5）（一）设计、实施单位资质证明 （5）（二）企业执照、法人资格材料 （5）（三）其他 （5）一、企业基本情况（一）概述企业名称、注册时间、地址、厂房大小、固定资产原值、净值、人员构成等基本情况（二）经营状况含经营内容、主要产品产量、上年产值、利润、税收、所获荣誉奖励、质量认证等（三）企业发展战略企业下一阶段发展计划和长远发展战略等二、信息化建设现状（一）现有网络结构企业现有园区网或局域网拓

3、扑结构图，办公自动化结构图等（二）现有软硬件设备清单及投资企业现有软、硬件设备清单（含服务器、台式机、笔记本、交换机和打印扫描设备等以及系统软件、应用软件）及完成的投资和达到的效果（三）信息化人才结构企业现有信息化人才结构分析，含数量、层次和比例分析等（四）信息化组织结构企业现有信息化组织结构说明三、信息化建设需求分析（一）现有问题分析针对企业实际分析现存问题（二）需求分析结合上述问题提出本单位信息化建设的需求分析，对比实施信息化建设后的企业状况四、信息化建设目标（一）总体目标本单位信息化建设总体目标和框架，重点描述系统的集成和实施目标（二）系统子目标已完成的目标并根据功能模块和内容确定系统建

4、设子目标，如办公自动化、财务管理等（三）阶段子目标根据时间安排确定系统建设的阶段子目标五、信息化建设内容和技术分析（一）内容分析根据企业需求和建设具体目标分析项目建设的内容（二）技术分析结合项目内容分析进行信息化建设的技术分析六、信息化建设实施方案（一）项目实施方案结合项目内容和技术分析提出项目实施方案，含总体方案设计、子系统方案设计，网络拓扑结构、软硬件选型分析和结果、安全性保证和解决方案等（二）项目实施保证结合实施方案确定项目实施保证内容，含技术支持单位、项目实施小组结构和名单、人员培训等（三）项目实施监理项目实施监理单位介绍、监理方案等（四）项目实施时间项目实施时间安排和相关内容七、信息

5、化建设投资概算和资金筹措（一）硬件概算表结合选型结果和信息化建设结构图列举需要的硬件情况，含品牌、型号、配置、单价、数量、总价、说明等，如下例：（二）软件概算表结合选型结果和项目内容分析列举所需软件清单，含内容、软件供应商、软件名称、版本号、单价、数量、总价、说明等（三）其它概算表其它非软、硬件费用，如方案评审费、验收费、不可预见费等（四）资金筹措结合上述软硬件概算表列举资金筹措方式、款项大小、来源和运用计划八、信息化建设效益分析（一）经济效益分析实施信息化建设后的企业经济效益分析，含量化后的设计、成本、质量、资金周期等方面的效益分析（二）社会效益分析实施信息化建设后的企业社会效益分析，含决策

6、水平、管理、竞争力、知名度、社会地位等方面的效益分析（三）其他效益分析其他效益分析九、附件（一）设计、实施单位资质证明信息化建设项目设计、实施单位资质证明（二）企业执照、法人资格材料企业执照和相关材料说明（三）其他其他相关附件，如技术支持单位介绍、软件供应商介绍、硬件供应商介绍等的人力资源的管理的角色发生了相应的转变。在转变中，有必要进一步强化主管信息的高层领导的职能，让他们行使类似于国外cio工作的内容，比如负责企业重大信息战略的部署等。这种转变是一种从三角形组织到菱形组织的转化，即减少常规性日常事务，强化战略职能，结果是企业绩效的大幅度提高。要实现这种人才战略的转变，就必须要建立基于信息技

7、术的人力资源管理体系，实现这个体系要面临的关键问题是如何建立一个合理的人才考评和激励机制。下面将探讨如何建立完善的信息化人力资源激励体系，并对其中最重要的人力资源管理信息系统做详细介绍。3建立完善的信息化人力资源激励体系在人力资源管理中，激励体系是做好信息化人才战略的关键环节和重要保障，这里对信息化激励体系中的一些关键问题做些分析。在近些年我国企业的信息化实践过程中，形成了一些卓有成效的企业激励流程，这里总结归纳为图2所示的流程。该流程依据员工的历史信息及岗位要求对其阶段性的工作进行考核，根据考核结果和员工的职业生涯计划来安排员工的培训工作，同时依据考核结果和员工淘汰制度对员工进行激励方案选择

8、。在这个流程中，充分体现了以人为本的现代人力资源管理思想，重点模块是考核、培训、淘汰制度与激励方案。3.1建立科学的考评原则考核是人力资源管理的核心和纲领，在企业信息化过程中建立起来的新的考评体系中，必须坚持以下考核原则：（1）公平公正性（2）科学性：在考核过程中要选择科学的方法。国外引入的对比法、员工特性法、工作结果法以及关键绩效法（kpi）都是很好的方法。（3）差异性：对于技术队伍和管理队伍应该采用不同的考核内容与考核指标，技术人员更侧重的是业绩考核，而管理人员侧重的是素质考核。（4）反馈与修正3.2充分重视培训在激励中的重要性培训是企业激励员工的一种有效手段，也是内部人力资源进行深度挖掘

9、的一种开发策略。对员工的培训主要根据员工的职业生涯计划和每个阶段的考核结果。考核结果告诉员工在上个阶段有哪些不足，而职业生涯计划告诉员工在下个阶段应该向哪个方向努力，两者相结合为员工制定出合理的培训方向。培训工作不仅是优化人员素质的手段，而且是保留人才的重要激励手段。对于培训的方式和种类有很多种，视具体情况而定。图3中给出了一个典型的考虑了激励因素的企业培训流程。3.3确定适于信息化管理方式的激励策略激励方式直接决定员工对企业的忠诚度，决定员工的绩效水平。随着企业信息化工作的开展，必须要建立适于信息化管理的激励模式，这种激励策略不但要考虑物质激励，同时还要更多的强调以人为本的管理思想，从多个层

10、面建立合理的激励体系。物质激励要以基于信息系统的绩效考核为基础，实行“以岗定人”与“以人定岗”相结合的用人策略：以岗定人旨在避免机构冗余、人浮于事、浪费人力资本、工作效率低下；而以人定岗旨在有效的保留人才，是发现宝贵的人才后保留他们的重要手段。此外，物质激励还要设立灵活的工资制度。由于企业信息系统的运行大大增强了企业对员工数据的处理能力，因此可以根据不同人员实行灵活的年薪、月薪等不同的薪酬体系。精神激励是物质激励的有益补充，当员工具有一定的物质基础时，精神激励成为最为有效的激励方式。从图4我们可以看到精神激励的效用主要是改变职员的工作心态，从而使员工工作能力最大程度反应在工作业绩上。根据国外一

11、家咨询公司的调查显示，在一些激励方式中选取你认为最好的激励方法，结果“得到上级的认可”被排在了第一位，这充分说明满足员工的自尊是非常重要的，它可以有效激发员工潜在能力的发挥。为此，要制定员工的职业生涯计划，在努力发挥员工的积极性和创造潜力的同时，应十分注重促进员工自身发展，将促进个人发展、实现个人价值与企业的命运紧密地结合起来。只有这样员工才能把自己的命运与企业联系在一起，对企业具有强烈的使命感。4企业信息化不容忽视的方面：人力资源管理信息系统4.1人力资源管理信息系统的层次人力资源管理信息系统（hrms，humanresourcemanagementsystem）是提高人力资源管理工作科学化

12、、现代化水平，提高企业人力资源管理能力的重要手段和基础保障。hrms的发展历史可以追溯到20世纪60年代末期。但由于技术条件和需求的限制，用户非常少，而且那种系统充其量也只不过是一种自动计算薪资的工具，既不包含非财务的信息，也不包含薪资的历史信息，几乎没有报表生成功能和薪资数据分析功能。第二代的hrms出现于20世纪70年代末。由于计算机技术的飞速发展，对非财务的人力资源信息和薪资的历史信息都给予了考虑，其报表生成和薪资数据分析功能也都有了较大的改善。从20世纪90年代开始，由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，人才已经成为

13、企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业管理理念和企业管理水平的提高，使社会对人力资源管理系统有了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，特别是internet/intranet技术的发展，使得第三代hrms的出现成为必然。此时hrms特点是从人力资源管理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理起来，形成了集成的信息源。2000年后hrms进入革命性变革阶段，友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源管理人员得以摆

14、脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策，衍变成以人力资源管理为核心的知识管理系统。我们可以把企业人力资源的信息化管理工作分为四个层次，规章制度与业务流程（基础性工作）、基于标准化业务流程的操作（例行性工作）、人力资源战略（战略性工作）以及战略人力资源管理（开拓性工作）。基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部“法律依据”。但如果没有标准化的操作流程做支撑，管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。对人力资源管理者而言，如果解决不了操作层面的问题，人力资源管理就会陷于纸上谈兵。因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、薪资、福利、离职等管理内容。应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动