销售业务管理10423串讲资料Word文件下载.docx

1、缺点：1、费时费钱2、预测飞耐用消费品的可靠性比较低3、潜在购买者的购买动机或购买计划变化比较大，对预测值的可靠性影响较大德尔菲法依据系统的程序，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，小组之间不得讨论，不发生横向联系，只能与调查人员联系，经过几轮征询，使专家小组意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论1、充分发挥各专家的作用，集思广益，准确性高。2、能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短缺点1、权威人士影响他人意见2、有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不想谈的意见3、出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见4、过程比较复杂，花费时间长定量预测方法依据

2、数据统计，建立数学模型，并用数学模型计算出分析对各项指标机及其值的一种方法。定性预测方法预测人员根据已有的历史资料和现实资料，依靠个人经验和综合分析能力，对未来市场变化趋势做出判断，以判断为依据做出预测销售配额是企业分配给销售组织或销售人员在一定时期内必须完成的销售任务，是为销售组织和销售人员确定的销售目标销售配额主要考虑的因素1、销售区域市场需求潜力2、销售区域市场的竞争状况3、历史经验4、经理人员的判断销售配额的分类方法时间别 地区别 产品别 部门别 人员别 客户别确定销售预算水平的方法1、最大费用法2、销售额百分比法3、同等竞争法4、边际效益法5、零基预算法（重点）6、目标任务法7、投入

3、产出法零基预算法对于任何一个预售期，任何一项费用项目开支数，不考虑基期的费用开支水平，完全以零为出发点，从实际与可能出发，逐项审议各项费用开支的必要性、合理性及开支费用的大小，从而确定各项费用的预算数。组织是个体为实现共同目标而结合组成的有机统一体销售组织是企业为实现销售目标而将有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体销售组织职能计划职能 执行职能 控制职能销售组织设置原则客户导向、统一指挥、精简与高效、管理幅度适度、权责相对、稳定而有弹性-原则销售组织常见的问题效率低下管理失控（财务失控、信息失真、人员失信、关系失控）沟通不畅追求短期利益区域型销售组织优点

4、1、销售区域主管权利相对集中，决策熟速度快2、销售人员责任明确，一个地区只设一个销售经理，全权代表企业销售所以产品，他的工作努力与否，会在地区业绩上得到直接反映3、与客户关系密切，地域责任能使销售人员积极开发当地业务和培养业务关系、客户关系4、地域集中，每个销售人员只在一定的区域集中地展开销售活动，差旅费相对较少5、销售人员集中容易管理，6、在销售区内有利于迎接竞争者的挑战1、销售人员要从事所有的销售活动，技术上可能不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。2、销售人员可能将大部分精力投入到他擅长的职能以及最能增加获得报酬的产品或客户身上，这样可能违背企业总的管理目标和客户管理政策3、客户之间

5、存在差异，是销售人员无法为客户提供适当而具体的服务产品型销售组织1、每个产品都有专人负责，每个产品都不会被忽视2、产品销售经理能有效的协调各种销售职能，并对市场变化做出积极反应3、按产品进行专业化分工有助于销售人员熟悉产品特点，总结和积累各种产品的推销经验和方法4、当产品技术复杂，产品之间联系少或数量多时，按产品构建销售组织比较适合5、容易实现销售目标，有利于利润最大化为目标进行商品管理，易于实现产销协调1、缺乏整体观念（相互独立，为了保持利益）2、部门冲突（没有权威协调其它部门）3、整体费用比较高，难以管理4、当企业的种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客，这样不仅是销售成本提高，还会引起

6、顾客反感职能型销售是企业按销售职能专业化的方式来组织销售人员，即把承担相同职能的管理业务机器人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务销售区域在一定时期内分配给销售人员、销售部门、中间商的一群现有的和潜在的客户，因此销售区域就是“客户群”影响销售区域设计的因素1、销售区域目标2、销售区域边际3、销售区域市场潜力4、销售区域市场涵盖5、销售人员工作负荷设计销售区域的过程1、选择基本控制单元2、估计基本控制单元的销售潜力3、组合销售区域4、销售人员工作负荷分析5、安排销售人员ABC分析法基本假设就是所有的销售人员都承担相同的负荷工作量。1、将客户进行分类15-62 20-20 65-152、决定

7、每类客户的访问频率3、计算总工作负荷4、确定销售人员一段时间的工作时间5、确实销售人员的时间分配6、计算需要的销售人员1、没有考虑到客户对同样销售努力的不同反应2、没有考虑到竞争的影响3、这种方法都是基于所有销售人员都承担相同的负荷工作量的假设，即使他们的时间效率都是一样的，但是实际的销售实践中，不同销售人员负荷及时间效率是有差别的设计销售区域的依据1、地域相近2、地域内因素的相近性3、地域内对本产品的需求度4、本企业的财力、物力及管理人员储备状况点面呼应“各亚区域市场”的布点尽量以某个城市群（带）中某一中心城市为中心，以五六服务一日内可以到达客户的距离为半径进行点面整合“造势”进入企业在销售

8、活动中凭借自己的智慧和力量，去积极主动的创造处一种有利于自己的态势、格局和去向，从而进入目标销售区域市场的策略确定拜访路线形式1、直线式路线（）2、跳跃式路线（）3、循环式路线（圆圈）4、三叶式路线（分叶型）5、星型式路线（每次一个）6、8字型路线（两个区域）串货的类型1、恶性串货（中间商为谋取非正常利润，蓄意想非辖区倾销产品的行为）2、自然性串货（无意）3、良性串货（空白市场销售）串货的原因1、中间商为了完成销售任务和获得高额奖励2、不同区域市场相同产品的售价存在差异3、管理制度漏洞，监控不力4、抛售处理和滞销品5、恶意冲击竞争对手市场串货的危害1、中间商对企业不信任，对产品是去信心2、混乱

9、的价格和充斥市场的假冒伪劣产品，是消费者对产品是去信心3、损害品牌形象，使先期投入无法得到合理回报4、竞争品牌会乘虚而入，取而代之解决串货问题的策略一、从根源上解决串货1、选好中间商2、创造良好的销售环境3、制定完善的销售策略二、有效的预防串货的策略1、制定合理的奖惩措施2、建立监督管理体系3、减少渠道扩展人员参与串货4、培养和提高中间商的忠诚度5、利用技术手段配合管理渠道结构1、长度结构（层级结构）（零级、1、2、3）2、宽度结构（密集型、选择性、独家）3、广度结构影响渠道设计的因素市场目标、商品因素、环境因素、中间商因素、生产企业本身因素销售渠道管理中存在的问题及解决策略1、销售不统一引发

10、生产商与中间商之间的矛盾2、渠道长造成的管理难度加大3、渠道覆盖面过广4、企业对中间商选择缺乏标准5、企业不能很好的控制和管理终端6、忽略企业后续管理7、盲目自建网络8、新产品上市渠道选择混乱销售渠道控制1、高度控制（绝对控制）2、低度控制（向中间商派驻代表、与中间商多方式合作）销售人员素质1、品质方面（敬业精神、诚信、自信、自我激励、换位思考）2、技能方面（客户服务、语言、分析、团队工作等能力）3、知识方面（企业和产品、客户、其它等知识）销售队伍就是企业销售部门的组织，他是企业内部从事销售工作的人，事、物、信息和资金的有机结合，通过统一协调行动完成既定的销售目标销售人员数目确定的方法1、工作

11、量法1.选择一个可将客户或潜在客户清楚的分为几个等级的基础2.根据过去的购买形式、经营经验和销售量等，决定每一级顾客数量和一个相对的访问频率，即每年对同一客户访问的次数3.计算企业销售访问的总次数，即销售人员的总工作量4.决定一个销售人员每年平均的访问次数5.估计所需销售人员的人数2、销售目标分解法销售人员数量=企业年销售目标每位销售人员的年平均销售额3、边际利润法增加一位销售人员所增加的销售额以及则一位销售人员的成本，当增加一名销售人员所创造的边际销售额大于企业为该名销售人员初伏的成本时，就聘用该名销售人员选择招聘的渠道1、内部招聘优势：1.风险低，成功率高2.鼓舞士气，激励员工3.员工可更

12、快适应工作4.招聘选择成本低劣势：1.使组织丧失活力，缺乏创新性2.引发后续问题3.容易引起内部矛盾2、外部招聘1.校园招聘2.媒体招聘3.网络招聘4.利用各种人才中介机构招聘5.内部员工推荐6.猎头招聘7.其他形式招聘销售人员培训的目的1、满足员工的需要2、建立优秀的组织文化3、增强企业竞争力销售人员培训的时机1、新人刚刚工作2、员工晋升或调岗3、环境变化4、积极性下降销售人员培训的内容1、销售技巧2、产品知识3、竞争行业知识4、企业只是5、顾客知识激励方式物质、目标、培训、工作（安排合理的）榜样、民主激励实行民主化管理，让销售人员参与销售目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策制定环境、竞

13、赛、销售激励组合的原则1、物质与精神结合2、正强化与负强化结合（公平合理、奖励要有最大效果、慎用惩罚）3、外在与内在结合薪酬管理指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程外在薪酬指为销售人员提供的可以量化的货币性价值入工资、佣金以及公司支付的其它各种货币形式的开支内在薪酬指那些给销售人员提供不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，入工作满意度，培训机会。决定销售人员薪酬的因素1、付出的劳动2、职位3、销售经验4、受教育程度5、为企业服务的年限6、企业的盈利能力7、地区差异8、行业间的薪酬水平差异9、劳动力市场的供求状况薪酬管理的原则1、补偿性（外部公平、内不公平、个人公平）2、激励性3、公平性4、