施工企业技术管理细则Word格式文档下载.docx

1、1.3.5. 根据图纸要求，由技术副经理（或工程师）组织列出工程所需的规范、规程、标准、图集及工具书等。规范、规程、标准统一到技术质量处领取，图集及工具书由项目部自行购置并应建立好台帐。1.3.6. 施工组织设计的编制：由项目部经理主持编制，项目经理部有关部门参加，项目技术负责人组织有关人员完成其文本的编写工作。项目部在投标施工组织设计的基础上并结合公司与项目部讨论的主要内容自行完善后，办理相关部门会签且必须在开工前按程序报公司、总公司，由公司或总公司审批。1.3.7. 项目部进场后，根据建设单位提供的施工场地及现场的实际情况编制临设方案，在临设方案中要考虑工程投标时工程量清单中临时设施、环境

2、保护、文明施工、安全施工等措施项目费用，合理的布置现场生活区和生产区。经有关部门审批后实施（规划部门、公司相关部门），附大型暂设审批表、大型暂设搭设计划。具体的要求详企业包装手册。对于分阶段搭设临设的项目部，可分阶段编制临设方案并报批。1.3.8. 施工方案的编制：分部（项）工程施工方案原则上由项目部负责编制，项目部技术负责人审批。由专业公司承担的工程项目施工组织设计（施工方案）由专业公司技术负责人审批。脚手架方案、季节性施工方案等专项方案报公司审批。深基坑支护施工组织设（施工方案）单独编制施工组织设计（施工方案），并经审核、批准和相关的审查和论证。1.3.9. 图纸会审及设计交底：接到图纸后

3、由技术副经理（工程师）组织有关专业人员进行图纸会审，要有记录。根据图纸的进度和工程的难易程度同甲方确定设计交底的部位和时间，图纸中存在的问题由技术副经理（工程师）汇总，并以书面的形式提前1-2天送建设单位、监理单位、设计单位。交底过程中一般由技术副经理（工程师）发言，专业施工员补充，并做好交底记录及认证工作。图纸会审中分阶段出图的工程要分阶段组织审查。认真参加业主组织的设计交底，解决图纸会审中发现的问题，并办理交底记录及必要的设计变更。图纸审查应重点解决下列问题1.图纸中交代不清、无法施工的部分；2.本专业各套图纸中不交圈的地方；3.土建专业与水电风专业不交圈、打架的地方。1.3.10. 新技

4、术、新工艺的推广应用实施管理项目经理部应根据工程的具体情况积极推广应用先进的新技术、新工艺、新材料。确立12项技术革新、技术节约目标，制定详细、可行的实施方案，在公司技术质检处的指导下认真实施。1.3.11. 根据临设平面图确定试验室（包括见证试验），一般试验应首选总公司试验室，如有特殊情况须经有关部门认可，同时编制试验工作计划。其他详见试验设备和费用的管理规定。1.3.12. 测量仪器：经纬仪、水准仪、弯管到技术质量处领取，其他测量用具由项目部购置。1.3.13. 以下三项施工准备阶段的技术管理同施工管理处编制的生产管理细则中“施工准备计划”。1.坐标点、水准点引入。2.建筑物的定位放线。3

5、.临水、临电方案。1.4、施工过程中的技术工作1.4.1 施工组织设计、方案的交底，由编制人在施工前向有关专业人员进行交底，附：技术交底记录。1.4.2 措施交底：分项工程技术交底由专业人员分阶段、分部位编制，技术员审核，技术副经理（工程师）批准后实施。1.4.3 施工组织设计（方案）要根据实际情况及时调整完善，如有重大变更，应有变更手续，并经原审批部门审批。技术部门要对施组、方案的实施情况进行检查。1.4.4 设计变更及洽商管理设计变更及洽商必须应先洽后干，不得后补。各专业技术人员在办理变更及洽商前，必须经预算员审核。工程洽商应由业主、监理、设计、施工单位签字，方可生效，技术副经理代表施工方

6、签字。所有洽商要统一编号，做好洽商记录。变更洽商随办随交底，施工员监督实施。施工过程中发现设计问题时，应主动向业主（监理）汇报，请其通知设计或分包单位，协商解决。1.4.5 技术交底管理施工员编写技术交底，技术副经理审批。向分承包方的交底工作由施工员负责实施，必须是书面交底与口头讲解相结合，必要时进行现场交底。交底必须在施工前进行，不得后补。1.4.6 对分包工程的管理（1）对于二次设计的项目，如：网架、幕墙、桩基等，要有设计院的交底；二次设计图要由原设计院及有关部门认可。（2）项目经理部对工程分承包方（含业主指定的分承包方）实行技术管理负责制。从施工技术方案的制定到技术交底、工序控制、施工试

7、验、材料试验、隐预检、竣工验收、竣工校验实行系统管理和控制。对其他分包项目，项目部要有总的方案或书面的技术要求，分包单位要认真编写施工方案，并报其上级主管技术部门审批后报总包单位备案。对于项目经理部分包的工程分承包方或业主指定、项目经理部签订合同的工程分承包方，其工程洽商由项目经理部与业主和设计单位签定，分承包方不得擅自修改设计。对于业主直接分包的工程分承包方，其工程洽商自行办理。（3）项目经理部负责督促分承包方认真做好技术资料的日常管理工作，要求资料与施工同步，不允许出现滞后现象，资料要完整无缺。项目经理部负责工程分承包的技术资料汇总工作，施工过程要按规范进行控制，完工后按程序做好验收及资料

8、的收集整理工作。1.4.7 项目部要配合质检站对施工单位质量行为的监督和对工程实体的质量监督。工程开工前由监督站下达监督计划。根据总进度计划确定验收部位，公司下达验收计划及工程资料报审计划。并且依据规范要求做好阶段验收。1.4.8 有监理单位的按监理规程做好各阶段的报审、报验工作。（详DBJ01-41-2002工程建设监理规程）。1.4.9 随着工程进度做好检验、试验工作。具体要求见试验工作管理实施细则1.4.10 建立洽商收发台帐，所有洽商均应编号并及时标注在施工蓝图上。1.4.11 根据DBJ01-51-2003建筑工程资料管理规程随时收集、整理各项记录及验收资料。1.5、竣工阶段的技术工

9、作1.5.1 工程根据合同工期或实际工期即将竣工时，项目部技术人员负责汇集承包工程（包括分包工程）范围内的施工工程资料，按要求进行分类整理、审核、组卷与报送。1.5.2 项目部技术人员负责工程竣工验收备案的各种手续。1.5.3 竣工图的编制是项目部的一项工作任务。项目部随时根据洽商记录进行修改图纸，竣工后二个月内完成竣工图的绘制和施工技术文件的整理。1.5.4 其它详见工程资料管理细则附:施工组织设计讨论表大型暂设审批表大型暂设搭设计划技术交底记录土建工程技术管理评分表工程名称结构型式建筑面积层 数质量目标工程造价工程位置建设单位会议时间会议地点机关参加人员项目部参加人员主要讨论内容：建设方要

10、求及我公司承诺：周边环境及特殊影响因素：外线规划情况：施工的总体部署：施工进度计划：分包安排流水段划分：劳动力组织：钢筋连接方式：钢筋加工厂设置：模板选型：混凝土设备：垂直运输机械：施工场地规划：暂设布置：主要技术、经济指标：周转材料、模板、大型机械要知道指标量，并根据施工计划进行验算是否满足要求（作为方案选择的依据之一）。需完善的内容（责任落实到人）：大 型 暂 设 审 批 单暂设总面积栋 数暂设造价工地负责人工程总造价部 门 审 批 意 见施工管理处：技术质量处：成本管理处：办公室：主 管 领 导 意 见附： 1. 现场平面布置图 2. 大型暂设搭设计划 3. 暂设平立剖面图技 术 交 底

11、 记 录 表C2-1编 号交底日期施工单位分项工程名称交底提要交底内容：审核人交底人接受交底人1、本表由施工单位填写，交底单位与接受交底单位各存一份。2、当做分项工程施工技术交底时，应填写分项工程名称栏，其他技术交底可不填写。序号检 查 项 目应得分存 在 问 题 及 扣 分得分1施工组织设计202施工方案253技术交底154执行公司推行的技术措施情况及方案的经济对比。5设计变更、洽商办理及时,收发台帐齐全。试验设备、测量设备保养良好并在有效期内。106“四新”技术及工艺改进情况。0.20.87对技术处日常检查中不合格项的整改情况。说明：一.施组：1.工程开工前未审批，扣10分。（如图纸不齐可

12、分部位编制）2.施组的内容不结合实际，不符合规范，对实际施工无指导性，每项扣3分。不按要求排版、装订，扣3分。3.开工前未进行施组交底扣3分。4.不按施组施工，扣510分5.未及时对施组修改补充，扣5分。6.未按要求对施组进行经济对比扣310分。二.方案：1.分部、分项施工前方案未审批，扣10分。2.内容不结合实际，不符合规范，没有针对性和可操作性，每项扣3分。不按要求排版、装订扣2分。3.施工前未进行方案交底扣3分4.不按方案施工，扣510分。5.未及时对方案修改补充，扣5分。6.未按要求对方案进行经济对比扣310分三.交底：1.技术交底未在各部位分项工程施工前编制，扣5分。2.内容不符合规

13、范，不具体，针对性和可操作性差，每项扣2分。签字不齐全，扣3分。3.不按交底施工，扣35分四.试验设备及测量仪器：试验设备及测量仪器损坏的视损坏程度最少扣3分。五.所有项目的扣分不超过应得分。应得分： 实得分： 得分率： 折合标准分：项目部： 工程名称： 年 月 日检查员： 第二章、细 则v 施工组织设计、施工方案管理细则1.1、 总则1.1.1 凡是我公司施工的建筑工程，在施工前应编制施工组织设计，并经过批准后实施。1.1.2 施工组织设计是以施工项目部为对象，用以指导各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。1.1.3 施工组织设计应具有针对性和指导性，应随主客观条件的变化，及时调整不适用的内容，并经原审批部门同意后实施。1.1.4 分部（项）工程施工方案应以组织分部（项）工程实施为目的，以施工图及其他相关资料、单位工程施工组织设计为依据，指导分部（项）施工全过程的各项