中高层干部能力提升训练Word文件下载.docx

1、效率管理1个别效率与整体效率2追求卓越的综合效率3如何提高瓶颈工序的生产率五现场管理常用的3大工具1 工具1：作业标准化2 工具2：目视管理3 工具3：管理看板六综合讨论与问题解答一一流现场管理体系 一流现场管理精益生产人力资源安全管理设备管理成本管理计划管理士气管理基础2： 5 S 管 理基础1：正 确 的 现 场 管 理 意 识2基础1： （1）制造业生产管理竞争重点分析 卓越的生产活动日益重要 生产活动与企业的经营目标有密切的关联。生产企业如果不够 强壮的话，将无法在国际市场中竞争。虽然卓越的研究开发可 使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能立足于 市场。 高枕无忧的年代已经过

2、去高品质、低成本、短交期市场需求的急剧变化启示：不断改善、追求卓越的企业才能永续经营。（2） 现场管理的基本理念 现场、现物、现实 正确的意识及正确的工作方法 不当的管理意识： 只要认真，工作就能做好。 熟练工人是靠师傅带出来的（没有标准化意识）。按计划完成生产就行（没有不断改善的意识）5S没有生产重要 不当的工作方法靠威胁部下，让他们全力地去工作。不知如何借助无形的压力激励部下。贴标语、喊口号、多开会、开长会来解决问题 正确的现场管理意识（3） 中国企业急需进行的“四化” 企业文化 管理细化 作业标准化 管理动态化（4）造就一个优秀的团队 管理者的分类 上君：尽人之智 中君：尽己之智 下君：

3、尽己之力 管理就是开发人财 管理者主要工作是培养部下的工作能力及激发其工作欲望。 创造一个三赢（自己、部下、公司）的局面 方针计划管理项目及目标月度报告成果总结半年综合报告 成果揭示与发表2方针计划的展开（附1） 董事长方针计划部长（经理）方针计划班组长方针计划现场管理者管理什么？ -如何评价你的成绩？管理项目：可以把握工作状况的参数 例如：不合格率可以做为把握不合格状况的参数，对于降低制造工 序内不合格这项工作来说，不合格率就是一个应该管理的项目 工 作 管理项目 现 状 目标降低不良成本 不良品金额 12万/月均 半年内 30%不良品率 5% 半年内 2.5% 提高生产效率 平均产量/小时

4、 50个 半年内55个/小时流水线线速（节拍） 半年内 8%强化安全管理 不安全系数 75% 50% 启示：使用可量化、结果型的管理项目 管理项目推移图：将管理项目具体内容的变化用推移图的形式表现 出来。 通过管理项目推移图把握管理状况 变好？ 变坏？仓库日常管理项目例： 零件库存周转天数 =（月末在库金额/次月使用金额）* 月工作日 盘点帐物不附率 月人均提案件数 人均物流作业量仓管部账物不符率推移图 本年度目标只有明确各部门的管理项目，干部们才不会只为“上司”、“老板”工 作，而是为“管理项目”而工作。这样，老板、上司有了能进行客观评价地基础，而且各级管理者们无须为了给老板、上级做样子看而

5、费尽心机，使管理项目向好才是其要全力以赴的事情 每天进步一点点！ 目标设定的SMART原则 Specific: 目标要明确清晰 Mesureable: 目标要可量化 Attainable: 目标要有可达性 Relevant: 目标要组织与个人能结合 Time-Table: 目标要有时程没有管理项目的工作是空谈，没有目标的工作是懒惰 6 报告与例会（附2） 晨会报告、部门月报、改善专题月报、期末工作报告、 有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。主动报告可密切 上下级关系，可从上司那里获得更多的情报，可以得到上司正确的评 价，更可加快自己的成长。 定期报告既是向公司高层展现自己工作成绩的机

6、会， 又能对自己产生一种压力和动力，有利于自我快速成 长。 有计划、控制管理项目、瞄准目标，加上报告，将有效 地推进你的工作。工厂中常用的管理项目分类序号项 目计 算 公 式效率（P）1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量5日均检查点数6日均装车数7日均卸车数8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质（Q）工程内不合格率工程内不合格数/总数一次合格品率一次合格品数/总数批量合格率合格批数/总批数进料批量合格率客户投诉件数不良个数率返品个数/来料个数*106 （PPM）内部投诉件数内部投诉数量交期（D）延迟交货天数完成品滞

7、留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额按期交货率按期交货批数/应交货批数总出货量各品种出货量生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备时间稼动率（负荷时间-停止时间）/ 负荷时间性能运行率有效运行时间/运行时间故障件数平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数适合各行各业的、纲领性的标准，其实施效果完全取决于实施人对内容的理解！在具体问题上可操作性差，直接导致ISO9000在国内大部分企业实施效果大打折扣！2现代品质管理体系（MQM） MQM（Modern Quality Management）体系的构成 现代品质管理体系由3大系统：全体系统、工序保证系统、检查系统的共 28个项目组成

8、，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。 （1）全体系统项目1：品质方针和品质目标从品质分析入手定出品质方针和品质目标，在工厂或各部门展开。分别分析顾客投诉、工序内、外购的不良，对目标设定和弱点部分要作为重点进行活动全员理解、实施、维持，在各部门展开（谁、何时、根据什么、怎样。）项目2：责任和权限作为经营者，为了保证品质，重要的是要明确各部门的职能和责任权限。编制组织机能图，明确内部品质稽查部门，明确责任与权限项目3：品质体系品质体系里，为了保证品质，要用品质保证体系图表现出从生产准备阶段到量产阶段的日常管理中何时由哪个部门做什么工作。项目4：品质文件管理应管理的品质文件一览表，明

9、确编制、审查、认可权限，及管理方法（期间、废弃、发放对象）项目5：品质记录管理为达到品质要求及确立品质体系的有效运用，需要明确品质记录的管理对象，及管理方法。项目6：内部品质监察内部品质监查是为了将潜在的体系问题表现出来，并进行预防。实施部门、确认项目、频度、纠正项目7：管理项目明确公司、部门各级单位品质关联管理项目，并跟踪其推移变化。项目8：品质改善培训骨干，激发活力，构筑发现问题及不断提升改善水平的机制。项目9： 4M变更管理明确4M的变更范围：作业者的变更：新入、缺勤、调动、退职等有关设备的变更：机器、装置、模具、工装夹具、计测器的购入和变更材料、零件的变更：设计变更、生产厂家变更等方法

10、变更：条件、工序、工法、场所、生产线等明确4M发生变更时的联络方法 传递途径、认可途径、认可后的各部门对应方法，区分变更品的批量的识别方法。 明确变更品的品质确认方法明确变更后的验证项目、验证期间（批量数或个数），实施评价，第一个批量时，规定担当部门或担当者，到场评价，明确问题点并跟踪改善。 配套厂4M变更管理项目10：异常发生时的管理发生品质不良的管理：仅是口头指示，易造成作业结果的混乱，所以异常发生前后的对象个 数、作业方法、使用工具、作业时的考虑事项、确认项目要在文件中明确地指示。作业中断时的管理 要尽量避免作业中断时（离位时）、归位后判断错误工序准备阶段的试验品管理：采用记号笔、标签、

11、放入红箱内等手段加以识别、以防混入。零件、半成品、成品落下时的处理规定：不要自己评价、判断，应得到检查区或品质责任人 的确认。紧急加工时的预防管理：明确紧急加工的定义，紧急加工时，监视作业内容，及其他决定事 项的遵守情况。（指定工装夹具的使用、作业状态、检查个数、检查频率、识别等）项目11：预防处置 针对工序内发生的不良及客户、其它部门发生的不良，制定纠正处置规定（客户投诉处置、 防止再发）项目12：外协管理 在监视每日品质实绩，开展个别纠正措施的同时，根据月间品质情报，对品质最差供应商要 展开品质向上活动。项目13：量产性评价 确认生产准备时计划的资料、计测器、工装夹具是否全部完成。（作成检查清单） 确认、评价每个工序的品质保证能力。 根据过去的失败事例，作成检查清单。评价各工序的品质保证能力，发现潜在问题。 （2）工序保证系统项目14：作业指导书类的编制明确制定时的规定。简单的作业有图纸就可以。 必须包括以下项目：工顺、加工条件（加工方法）、材料、零件管理要点、使用设备（计测 器、工装夹具）等（作业指导书、加工条件表、工序作业要点表）。 项目15：作业指导书类的改定 作业指示书要经常保持最新版。必须明确何时、怎样修改及废除。 项目16：作业的实施 根据标准进行作业（作业标准要处于作业者任何时候都能看见的状态。明确放置场所）。 保留重要