提高员工绩效的方法Word格式.docx

1、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。该书指出，绩效经管可以达到以下目标：使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细经管）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。概括起来，绩效经管是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效经管，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么

2、样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。绩效经管可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效经管能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小-进行日常决策的能力。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。然而，为什么如此多的人回避绩效经管工作呢？为什么回避绩效经管？没有时间吗？对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效经管需要时间。但是当

3、经理以没有时间为托词时，他们对绩效经管能回报什么没有搞清楚。对绩效经管的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效经管的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。这就意味着绩效经管可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的

4、地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。绩效经管就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。害怕冲突 经理们之所以说绩效经管有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：当员工认识到绩效经管是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处。有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。如果经理认为绩效经管仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效经管不是讨论绩效低下的问题，而是讨

5、论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。反馈和观察问题 一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。绩效计划 绩效计划常常是员工和经理开始绩效经管过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做

6、到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的工程而言）？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？持续的绩效沟通 持续的绩效沟

7、通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。绩效评价 如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一

8、个解决问题的机会。绩效的诊断和辅导 如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效经管整个过程中的每个环节中。我觉得此书极具价值的观点是: 绩效经管是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效经管的全部环节，而不是其中

9、的一部分绩效经管的几个关键点随着企业经管的逐步完善、经管者观念的逐步更新以及经管者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视，人力资源经管相应地得到重视，其地位也逐渐从从属的服务性工作转到人才的战略经管。作为人力资源经管核心的绩效经管也吸引着越来越多的眼球，人力资源经管的重心开始向员工的绩效经管转移，因为无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正，没有绩效，绩效水平低下都是没有说服力的，企业也不能因此获得更多的经济效益，产生更多的利润。企业经管者越来越认识到绩效经管的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的经管绩效和企业的战略绩效。这就是绩效经管作用日显重要的

10、原因所在。尽管经管者们越来越重视绩效经管，不断围绕绩效经管制定工作计划，经管下属，事实却事与愿违，实施绩效经管反而给经管者们带来了更多的烦恼，工作任务加重，经管越来越找不到方向，似乎还不如以前的经管方法省心省力，每到年终都忙得一团糟，绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，与其这样，还不如不推行绩效经管算了，忙得大家怨声载道，有什么好？许多的经管者发出了这样的慨叹！绩效经管真的是越管越乱吗？真的是实施不如不实施吗？我们这其实是一个误区，因为很多的绩效经管根本就是绩效经管，而是以前绩效考核或者是工作考核的一个简单变形，只是形式上的改变或者仅仅是名称上的改变，根本没有触及到经管的深层次，依然单

11、向考核，依然暗箱操作，当然增加了工作量，当然收不到好的效果。所以我们在实施绩效经管之前必须搞清楚几个关键性的问题，如果只是一知半解，或者不求甚解，只能给我们的经管者造成更多的麻烦，不求甚解的人力资源经管是不负责任的，也是不适合时代要求的，我们的人力资源部不能仅仅满足于牌子从人事部换成了人力资源部，我们的企业经管曾层不能仅仅满足于会上鼓吹一些新观念，观念是用来指导行动的不是用来炫耀身份的。因此，我们在实施绩效经管之前，必须加强学习，加大宣传，加强培训，使我们所有与绩效经管有关的人都懂绩效经管，都谈绩效经管，都知道如何提高自己的绩效，将经管的责任交给员工自己，这样我们才能真正用好绩效经管这个对我们

12、益处多多的经管工具。那么，实施绩效经管应该注意那几个方面呢？1.首先应该知道实施绩效经管的基础是什么？万丈高楼平地起，没有根基高楼华而不实，没有根基的绩效经管同样华而不实。所谓基础，应该绩效经管的立脚点，绩效经管凭借什么来经管，是不是还是经管者说了算，胡萝卜加大棒？不是，一个科学的经管方法和经管工具必须科学的依据，必须有真实可靠的数据支持，那么绩效经管的数据从哪里得来？从职务分析获得。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。最终的职务说明书就是绩效经管的立脚点和根基，离开了职务说明书，一些的绩效经管都只能是空谈，乏味没有说服

13、力。很多的企业在这一点上认识不清，认为绩效经管就是制定考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考核就是绩效经管。这样的考核不暗箱操作都不行，因为你说服不了，为什么得这些分，打分的依据是什么？经管者提供不出来，最终只好妥协，妥协的结果就是大家都平均，大家都差不多，换个大家和气。这样的考核不是形式是什么？而且是认认真真走形式！职务分析看似简单，其实不然，一分科学有效的职务说明需要耗费经管者大量时间和精力。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统。其作用之大不可小觑。既可以用来进行绩效经管经管，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬经管有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，当然它还能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略经管提供依据。2.还要明确绩效经管本身是什么？究竟什么是绩效经管，绩效经管的意义和作用何在？实施绩效经管能给我们带来什么？绩效经管的概念告诉我们：它是一个经管者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，经管者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效经管里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。确立绩效目标只是绩效经管的一个简单的步骤，简单却重要，它是