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1、电试院期望通过知识管理实践,为国内电力企业知识管理实践进行有益探索,完善当前国内企业知识管理实践中出现的一些不足,形成知识管理实践的方法论和系统建设的体系架构,积极探索电力行业企业知识管理能力提升的方法和路径。 2 知识管理体系的建设 2.1 建设目标 知识管理就是通过努力使“最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,以便使他们能够作出最好的决策”,来达成这些目标,为企业创造价值。 结合电试院的实际情况,电试院计划在未来3年内基本建成知识管理体系,实现以下目标: 1知识内容体系有序化:电试院知识内容具有一致的分类体系,灵活的内容组织方式,并形成定期的内容更新和维护,知识内容质量能够满足业务要

2、求。 2知识管理管理体系制度化:电试院知识管理有明确的推动机构,知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确,形成有章可循的运行、考核和激励制度。 3知识共享自觉化:员工利用多种渠道主动共享和学习知识,知识共享初步成为员工的一种工作方式。 4知识管理系统工具化:办公平台、协作平台、知识文档管理平台基本建设完成,具备初步的应用系统集成能力,知识管理系统成为员工工作和学习的主要手段。 2.2 建设原则 1总体规划、分布实施原则 在知识管理的建设中,围绕电试院整体战略、知识管理现状及其需求,做好总体规划,并从关键环节入手,积极推进,分步实施。 2管理和技术相结合原则 知识管理不仅仅是技术问题

3、,还更多地涉及到企业文化、激励制度、业务流程等方面的问题。因此在建设知识管理时,必须抛弃单纯从技术出发的观念,要将知识管理思想、理念的培育和知识管理技术、系统的建设有效地结合起来。 3全员参与原则 动员全体员工参与到知识管理的建设中,而不是仅仅靠管理部门来推动,这将有助于加快知识管理的建设。 4应用性原则 在知识管理应用功能的选择和设计时,必须明晰业务操作的实际需要,了解用户对知识管理系统的使用要求,务必做到系统平稳实施与应用,使系统能真正地服务于业务需要。 5实用性和先进性平衡原则 在追求知识管理系统先进性的同时,将知识管理的目标和电试院的战略发展目标、管理目标紧密结合,特别是在技术路线选择

4、上,要坚持实用原则。同时,要保证知识管理系统在技术架构、管理思想上的先进性,保证系统不会在未来若干年内落后,使投资得到最大程度的保护。 2.3 建设过程 在工作开展过程中,根据电试院知识领域的特点,采用了综合化策略来推进知识管理的具体建设工作,并在不同阶段建设内容略有侧重,具体来说: 在建设初期,以管理已有显性知识为主以知识文档库为建设重点,有效管理已有知识,以知识社区建设为辅; 在知识管理文档库步入正轨运行后,加大力度推动知识社区的建设,并以此有效推动知识共享文化的塑造; 最终实现显性、隐性知识良性转化,形成多种形式的知识共享方式,对知识资源全面管理,有效支撑和改善业务。 在实施过程中通过系

5、统规划开展具体的建设工作,逐步落实了制度建设、文化宣传和系统平台建设等工作,初步建成了一个稳定、可持续积累的知识管理体系。整个实践过程共分为“启动与调研”、“知识管理现状分析以及总体策略规划”、“知识管理体系的系统化建设”、“知识管理体系的试运转和完善”四个阶段。 2.4 应用情况 通过近两年的知识管理体系建设实践,初步建成了一个包含文化、组织、管理制度以及系统平台等在内的完整的知识管理体系。 从系统建设与应用角度看,在实施过程中搭建了知识社区,集成了专家博客、交流论坛、知识地图、问题库、我的空间、专家黄页、虚拟团队等应用模块,并实现了与知识库的一体化整合,整个系统平台支持对显性知识和隐性知识

6、的灵活管理、搜索与共享,并与现有业务系统有机集成。知识社区中还应用了知识地图模块,已经建成办公室、人力资源部、财务部、科研中心、生技部、高压所、热工所以及新能源项目团队相关领域共179张知识地图。外部知识地图引入KNET作为院外部企业管理知识库,目前按照企业管理通用分类,实现对外部知识源8万多篇知识文档的结构化展示。 从管理角度看,在显性知识管理层面,确定了院知识管理分类体系及命名原则,完成了各专业所2001年后历史电子文档的整理归类,并将其全部存放到知识管理库中。同时,知识的收集和存储实现了与院生产管理流程紧密结合。在隐性知识管理层面,创新性引入行动后总结AAR、同行帮助、警示报告等隐性知识

7、管理的方法,并配置应用到知识管理社区中,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理。 3 知识管理体系建设的实施效果 1对公司整体层面的价值体现: 知识管理体系,有助于从整个公司的层面上提高知识管理水平,实现知识管理目标,知识管理的价值主要体现在以下几个方面: 决策支持:每个决策和操作均拥有辅助的知识资源来支持,可以在决策和执行体系中发挥集体的知识智慧。 管理能力提升:知识管理直接提升企业对经营环境的应变能力、创新能力、决策能力、操作和控制能力。同时还包含提高公司整体凝聚力、降低经营风险、提高公司的整体竞争力和无形资产价值,推动公司可持续发展。 智力资源整合:知识管理体系可以有效管理公司的知识资源、

8、情报资源、内部组织资源、外部关系资源,辅助各个部门及岗位的学习和工作,实现经营管理中的速度、精准和安全。 企业凝聚力增强:知识管理的核心精神在于知识合作与共享,因而知识管理的导入和推行也意味着公司员工团队合作意识的增强,企业凝聚力、向心力的提升。 2对职能部门的价值体现 对职能部门而言,知识管理的价值更易体现在业务层面。部门更关注知识管理对部门工作的支撑,以及部门内部管理的提升方面。综合起来看,有以下几个方面: 规范部门文档管理及各种标准的执行; 管理部门显性化的文档,避免知识流失,节约查找时间,提高办公效率; 提炼、固定最基础的东西、最值得借鉴的知识和经验,避免不必要的重复工作、昂贵的重复创

9、造和反复错误; 运用搜索功能,方便地查找、调阅以往的知识和经验,在满足安全要求的情况下便于各部门的知识共享和应用; 使新员工快速融入新的工作环境,为部门人员的培养提供有力的支持。 3对员工的价值体现 知识管理对员工的价值,体现在企业和个人利益长期共荣的基础上。对于研究所的全体员工来说,企业的发展具有前景和保障,个人的发展和利益才能够获得良好的保障。 同时,从员工成长来看,员工实现能力的快速提升,在企业中职业生涯的良好规划,都有赖于知识管理与人力资源管理的相互促进和融合。 从职业分工和日常工作来看,有效的知识管理可以促进跨专业、部门的协同工作有序开展;可以帮助员工更有效率地寻找知识,提高日常工作

10、效率,减少重复劳动;可以帮助各个领域的专家尽量摆脱日常事务性劳动,节省作业时间,投入精力于专业领域的事务处理。 4 知识管理体系建设的创新 与国内同行业知识管理研究和实践相比,电试院知识管理实践体现了如下特征: 1知识管理体系建设方法论在电力行业的应用与创新:结合知识管理理论以及国内外先进企业的实践经验,在国内电力行业系统的引入了知识管理理念,初步建设成包含知识管理文化、知识管理组织、知识管理运行及激励制度、知识管理系统四块内容的知识管理体系,并形成了电力行业知识密集型企业知识管理体系建设方法论。 2在知识管理系统建设上,通过对知识库与知识社区的一体化整合,实现了对显性知识和隐性知识的灵活管理

11、。设计了具有行业特点的知识分类体系,并以此为基础配置了知识库,实现了对显性知识的结构化管理。知识社区建设则整合知识交流论坛、知识地图、专家实时在线支持、博客、实践社区、KNET管理知识库等功能,并与知识库衔接,为院内隐性知识的交流、共享应用与创新提供了支持平台。 3首次在电力行业中引入行动后总结AAR、协同写作、同行帮助等隐性知识管理工具,并配置应用到知识管理系统上,有效推动了对员工隐性知识的挖掘与管理,同时进一步结合专家实时在线支持、交流论坛、knowledge flash知识周刊等应用,方便了隐性知识的共享与应用。 5 结语 近几年来,一些电力企业顺应知识经济时代的要求,陆续开始实践一些知

12、识管理举措。但这些研究及实践普遍偏工具,轻方法,知识管理实施偏重于知识管理信息技术和软件平台的开发,忽略了对其它配套方法的运用,缺乏对企业知识共享文化的培育以及相应的激励制度。 相比较而言,电试院的知识管理体系建设从实践之初便以形成完整的知识管理体系为最终目标,全面系统地导入知识管理,在系统规划的基础上开展具体的建设工作,落实制度建设、文化宣传和系统平台建设等工作,真正建设了一个稳定的、可持续积累的知识管理体系。并且,在搭建好显性知识管理应用平台后,将知识管理实践重心逐步转移到隐性知识管理上面。电试院的工作是电力企业在隐性知识管理方面的重要探索,设计形成的隐性知识管理工具和方法应用对其他电力企

13、业知识管理也具备良好的借鉴意义。 小企业日常绩效考核的重点和难点 绩效考核是绩效管理的核心环节,也是企业管理的重要内容。然而它又是一把双刃剑,如果考核过程公平、公正、公开,考核结果比较客观、准确,考核结果运用得当的话,就能改善员工的行为,调动员工的积极性,取得更好的绩效,从而能够为公司创造更多的经济效益;否则,会引起员工的抱怨、甚至抵触,严重者会挫伤员工积极性,甚至选择离开该企业。 1 绩效考核过程中存在的错误认识和做法 很多企业在绩效考核中都会遇到这样的问题:绩效考核无法达到预期的效果,员工的积极性并未被激发出来,企业的业绩效果没有明显改善。相反员工和中层管理人员怨言却越来越多,致使绩效考核

14、流于形式,甚至在有些企业使绩效考核不能有效地坚持下去,综合分析主要有以下错误认识和做法。 1.1 思想认识不到位,准备工作不扎实 一些企业领导特别是高层领导除对以“选拨”干部为目的考核比较重视外,对员工的绩效考核与能力考核并不重视,认为考核仅仅是人力资源部门的例行工作罢了。在这种思想认识下,认为所谓绩效考核就是制做表格,然后在规定时间下发,在规定时间回收,统一归档到人力资源部门,由他们做一个简单分析,在总经理办公会上公布一下,再把考核结果应用到员工的工资发放上就行了。在这种认识的影响下,很多企业绩效考核的基础工作没有做扎实,一是部门职能、岗位职责不具体、不实际、不周全;二是缺乏必要绩效管理理论、绩效政策教育培训,管理人员对考核的原则、方法没有掌握,对考核的作用没有理解,对考核的具体做法没有吃透。 1.2 考核目的不明确,考核过程走形式 由于培训教育和基础工作没有做到位,部分管理人员认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的,直接目的就是给员工挑毛病,借以惩罚员工,同时也多少显示一下上司的权威。所以在考核中,要么按照与自己关系远近进行考核;要么不负责任,怕得罪人,一律定为中等