一建建设工程项目管理重点整理必过Word下载.docx

1、特点：多个指令源、传统模式线性组织结构指令源唯一 线路太长矩阵组织结构新型模式、适合大型工程、 两个指令源组织分工： 工作任务分工工作任务分工表：管理职能分工管理职能任务分工表附：管理的职能环节：1.提出问题；2.筹划3.决策； 4.执行； 5.检查工作流程组织（表达逻辑关系,用流程图表达）管理工作如：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程信息处理工作生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。组织论的三个主要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。国际上业主方项目管理方式：自行管理、委托管理、共同管理

2、。设计任务委托模式：设计总负责单位、平行委托多个设计单位建设项目工程总承包方式：设计+施工、设计+施工+采购（EPC）。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。建设项目工程总承包方式基本程序：1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要；2总承包方编制项目设计建议书和报价文件；3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。施工任务委托模式：施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位特点施工总承包施工总承包管理投资控制以施工图设计为报价基础、报价较有依据部分施工图完成即可以招标，分包报价以合同为依据在开工

3、前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制在合同中只确定总承包管理费而不确定总造价不利于投资控制若在施工过程中发生设计变更，可能引发索赔多由业主直接和分包签订合同，加大业主风险进度控制施工图全部设计完毕才招标，开工日期较长不需要等施工图完成才招标，所以大大缩减了工期质量管理质量取决于施工总承包单位的管理和技术水平对分包人的质量由总承包管理单位负责控制分包任务符合质量控制的他人控制，对质量控制有利总包管理负责个分包关系，减轻业主工作量合同管理业主只需要进行一次招标，合同管理工作量较小分包的合同均由业主负责，招标、合同管理工作量大工程中如采用费率招标，对合同管理和投资控制不利工程款可以由业主直接

4、支付，也可以由总包管理方代为支付（利于管理）组织协调业主只负责和总包单位协调，工作量比平行发包大大减少由总包管理方全部负责，业主工作量大大减少物资采购模式：业主自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购项目管理规划大纲：编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。 编制程序：1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容6、编制项目目标计划和资源计划7、汇总整理，报送审批项目管理实施规划：编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境

5、分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料 编制程序：1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续价值工程：V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。施工组织设计的基本内容：1.工程概况2. 施工部署及施工方案3施工进度计划4施工平面图5主要技术经济指标施工组织设计分类：施工组织总设计（指导全局性的纲要）、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计建设工程目标的动态控制程序：确定计划值、搜集实际值、比较、纠偏。纠偏措施：组织、管理（含合同措施）、经济、技术。 事前控制-主动控制；过程控制-动态控制。施工过程中投资的计划

6、值和实际值比较：工程概算工程合同价、工程预算工程合同价、工程合同价工程支付、工程概算工程支付、工程预算工程支付、概预算和合同价工程决算 （前者是后者的计划值） 项目经理：是施工企业法定代表人在项目上的代表人（中国），国际上不一定，多数不是。任务：1组织项目管理班子2受托签订有关合同3指挥调配人资物等4选择施工队伍5合理的经济分配6其它权力。 权限：1. 参与项目招标、投标和合同签订2. 参与组建项目经理部；3. 主持项目经理部工作4. 决定授权范围内的项目资金的投人和使用5. 制定内部计酬办法6. 参与选择并使用具有相应资质的分包人7. 参与选择物资供应单位8. 在授权范围内协调与项目有关的内

7、、外部关系9. 法定代表人授予的其他权力沟通过程五要素：主体、客体、介体、环境和渠道。过程分析：发送者欣喜将信息译成符号传递给接收者-接收者接受符号翻译理解-反馈。构成沟通能力的两要素：1思维是否清晰，能否有效收集信息2能否贴切表达沟通障碍：发送者障碍、接受者障碍、沟通渠道障碍、外部干扰。形式：组织、个人障碍我国施工企业劳动用工：企业自有、劳务分包企业用工、施工企业直接雇用的短期工。建设工程项目的风险类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险风险管理流程：1.识别：2.评估：确定概率、损失量3.响应：对策、4.控制：预警监理：在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建

8、设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。1服务性2科学性3独立性4公正性。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。 “监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理”实施建设工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程建设监理规划的程序和依据应符合下列规定：工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，在第一次工

9、地会议前报送业主。工程监理规划由总监理工程师主持，专业监理工程师参与编制。成本控制：施工成本管理的任务和环节：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核施工成本计划质量指标：1设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本 2 责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本施工成本计划效益指标：1设计预算总成本计划降低额=设计预算总成本计划总成本2责任目标总成本计划降低额=责任目标总成本计划总成本施工成本一般以单位工程为成本核算对象。施工成本管理的措施：组织（人员、计划）、技术（技术经济、方案、机设使用）、经济（资金）

10、、合同（合同结构、条款）。施工成本计划的类型：1. 竞争性成本计划：工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划2. 指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标3. 实施性计划成本：项目施工准备阶段的施工预算成本计划施工预算和施工图预算差别（1）编制：施工预算以施工定额为依据，施工图预算以预算定额为依据（2）施工预算是内部管理文件，与建设单位无直接关系；而施工图预算都适用（3）施工预算是施工企业组织生产，而施工图预算则是投标报价的主要依据。按工程量清单计价的建安工程造价组成：分部分项贯彻工程费、措施项目费、其它项目费、规费和税金。按工程进度编制施工成本计划：（1）在时

11、标网络图上按月编制的成本计划；（2）是利用时间成本曲线（S形曲线）表示。（会计算横道图至S曲线的转换，提示：累积计算P89）施工成本控制步骤：1.比较2.分析3.预测4.纠偏5.检查 人工费、材料费的控制实行“量价分离”的方法。材料费控制办法：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制偏差分析的方法：横道图法、表格法、曲线法。赢得值（挣值）法：（大的就是好的）。1费用偏差CV：已完预算（BCWP）-已完实际（ACWP）0节约 0超支 2进度偏差SV：已完预算（BCWP）-计划预算（BCWS）0提前0拖后3费用绩效指数CPI：已完预算/已完实际1超支 4进度绩效指数SPI：已完预算/计划预算1延误施

12、工成本分析的依据1.会计核算主要是价值核算2.业务核算3.统计核算预测发展趋势分析方法：1. 比较法：2. 因素分析法（P105例题掌握）3. 差额计算法4. 比率法综合成本分析的方法：1.分部分项工程成本分析2.月（季）度成本分析3.年度成本分析4.竣工成本的综合分析建设工程项目进度计划系统：了解其内部协调关系不同深度的进度计划系统：总进度规划（计划）、项目子系统进度规划、项目子系统中的单项工程进度计划不同功能的计划：控制性进度计划）、指导性进度规划）、实施性（操作性）进度计划不同项目参与方：业主方进度计划、设计进度计划、施工和安装计划、供货方进度计划不同周期的计划：5年建设进度计划、年度、

13、季度、月度和旬计划建设工程项目总进度目标论证的工作步骤: 1调查研究和收集资料；2进行项目结构分析；3进行进度计划系统的结构分析；4确定项目的工作编码；5编制各层（各级）进度计划；6协调各层进度计划的关系和编制总进度计划；7若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；8若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者建设工程项目进度计划的编制和调整方法：横道图表达方式较直观，易看懂。但是，也存在一些问题，如：（1）工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；2）适用于手工编制计划；3）没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；（4）计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；（5）难以适应大的进度计划系统网络图1关键工作：网络计划中总时差最小的工作是关键工作2关键线路自始至终全部由关键工作组成的线路为关键线路。进度控制的 四大措施：组织、管理、经济、技术质量控制：全面质量管理（TQC）“三全”方法：全面质量管理、全过程质量管理、全员参与质量管理“PDCA”循环：计划实施检查处置建设工程项目的基本质量特性：反应使用功能的质量特性；2、反应安全可靠的质量特性；3、反应艺术文化的质量特性；4、反应建筑环境的质量特性影响因素：1人的因素；2技术因素；3管理因素（决策和组织）;4环境因素5社会因素。质量控制系统的运行机制：动力机制（核