以流程为中心的组织架构设计Word格式.docx

1、因此，组织 架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵 循以下两个步骤：1.分析并重新设计组织的横向体系-即跨职能流程，使其满足客 户需求，达成组织目标。2.重新划定组织边界（重新设定汇报关系）， 以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发， 只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。 从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的 绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形 是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而

2、，提升横向 系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义 在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计 组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程 （横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织 架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一 张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容: -在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入一输出（供应商 一客户）关系。-在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤 应该由哪个部门承担。-在岗位/员工层面上，组织架构能明确个人 和团队的职责及相应的工

3、作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤1:明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一 个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战 略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么， 识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。一旦这些决策确立了方向, 借理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。步骤2：记录并分析现行的（” IS”）组织架构。使用职能关系图， 呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺 失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目 标的能力）的“断点”

4、。例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞 争优势之一。然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他 们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推 出新产品的关系（流程）。此外，近期的成本削减措施令产品研发部 元气大伤。这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3:记录并分析流程现状（” IS”）。借助流程图和跨职能流程 团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持 性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞 争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势: 按照客户的独特需求提供深度定

5、制的产品。于是团队绘制了一个流程 关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地 呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客 户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4:改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。 使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。 新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随 后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。步骤5:设计组织架构图。在“SHOULD”流程图的基础上，确定 最合理的部门组合及汇报关系。其目标是新划定的职能部

6、门的边界能 够使流程的效率和效能最大化。选择什么样的组织架构需遵循以下三 个标准，这样的组织架构才能最好地服务于流程，实现组织战略目标:-最大化产品和服务的质量；-最大程度地响应客户需求（灵活性 最大化，用时最短）；-效率最大化（返工率最低，成本最低）。为满足这三个标准，组织架构应该具备以下特点：-职能部门间的接口数量最小化（前提是能够达成流程在质量方面 的目标）。-最大程度地拉近内部客户和供应商之间的距离。-合 理控制每位主管的直接下属人数。-骨理的层级尽可能地少。-尽 可能地明确职责（没有职责重叠或职责归属不清的情况）。此外，组织应该是一个有适应性的系统。市场、竞争、监骨和技术的 不断变化

7、，要求组织架构的设计能够便于收集和处理外部环境的变化 信息，使业务快速且合理地应对变化，同时组织架构本身也应该具备 灵活性、易调整。最好的组织架构能帮助我们在这个不断变化的环境 中茁壮成长。我们从经验中提炼出了以下一系列的指导原则：一、组织设计（可狭义地定义为“确定资源的组合方式及组织成员 间的汇报关系”）并不像你想象的那么重要。如果流程设计科学，岗位定义合理，员工和设备都能各司其职，那么组织架构几乎无关紧要。 请不要误解我们的意思，组织架构的设计确实能够阻碍流程，也能促 进流程。然而，你以为凭借全新的组织架构就能抹去原来的“断点”， 这就像以为搬进新房子之后就能使生活从此一帆风顺那么天真。组

8、织 架构设计本身并没有如此之大的功效。如果我的工作设计合理，能为我所支持的流程做出最大贡献；如果我 理解自己的工作是什么、为什么有这些工作以及怎么做；如果我清楚 地知道自己处于流程的哪个环节（包括我的客户和供应商是谁）；如 果我得到了对我重要的东西（基于对我工作的衡量/回报/奖励）作 为驱动力谁在乎自己所在的组织单位叫什么名称，向张三还是李 四汇报又有何妨？二、 在何种情况下，组织架构都没有所谓的完美模式。特定组织在 特定时间点上的战略和流程决定其组织架构。集权有集权的好处，分 权也有分权的优势。相对于事业部型架构（按产品、市场、流程、地 域等进行人员组织和骨理）,职能型架构（按工作类型进行人

9、员管理） 也许更强，也许更弱。判断哪种组织架构更好，只能按照上文所述的 评价标准来评估各种可能的设计方案，视具体情况得出结论。三、 第二条原则产生了一个推论：所有的组织架构都有“空白地带”。 我们的任务不是消除这些“空白地带”，而是最大程度地降低它们对 流程的不良影响，并将其纳入管理。如果你的组织架构是基于产品类 别而设计的，那么产品及产品之间就会存在“空白地带”；如果你的 组织架构是基于职能而设计的，那么不同职能部门间就会存在“空白 地带”。现在业界比较流行“虚拟组织”的概念，即以流动的资源池 来代替正式的架构，可以按工作所需进行灵活配置。尽骨如此，“空 白地带”仍然会存在于各个项目之间、存

10、在于当前时间点上虚拟组织 架构内的各个流程之间、存在于临时性组织中的工作人员之间。在虚 拟组织中，流程的质量依然是需要关注的重点。四、 第二和第三条原则产生了一个推论：基于流程的组织架构未必 优于其他形式的组织架构。基于流程的组织架构能够减少不同职能部 门间的“空白地带”；但是它造成的流程及流程之间的“空白地带” 也同样值得注意。其次，围绕某一流程的需求而设计出的组织架构， 可能会影响其他流程的产出。第三，假如我们取消了某一职能部门， 比方说财务部，并把财务人员分散到需要他们的各个流程中去，这样 做的结果很可能会增加员工总数。（例如，一位财务人员被分配到投 标流程中工作，但是她的能力在这项工作

11、中只能发挥25%,其他75% 的能力无处可用。如果是在财务部里，她完全可以把这部分余力贡献 给别的流程。）另外，财务人员分散工作，不利于彼此之间的切磋交 流，斩断了他们凭借专业晋身的成长路径。（不过，我们发现这种方 式的确能为一些人开辟跨领域发展之路。）基于流程的组织架构并不 差，和其他架构一样，需要权衡利弊。五、 最好的组织架构有助于管理变革。组织应当是一个有适应性的 系统。当今充满变数的商业环境要求组织在架构设计上达成以下效果：1.便于收集和处理关于市场、竞争、监借和技术等方面的变化信息。2.促使业务快速且合理地应对变化。3.组织架构本身应该具备灵活 性、易调整。有适应性的组织架构能够帮助

12、组织在不断变化的环境中茁壮成长。六、 在设计“SHOULD”流程时，我们的思路不应局限于当前的组 织架构（除非决策层已经认定当前架构不容更改）。为了确保我们的 创意不受局限、确保我们不制造断点，在“SHOULD”流程的设计 中，首先需要的是集中精力关注应当做些什么事，而不是由谁来做。七、 组织的底层，即具体工作层面的架构设计最重要。组织架构重 组太多时候只发生在发起者看得见的高层级上，而对其他层级则采取 放任自流的态度。我们认为这是本末倒置。应该按照以下次序：1.设计需要完成的工作（基本流程）。2.设计为基本流程提供支持 的架构。3.设计支持性流程和骨理流程。4.设计员工和管理架构为 这些流程

13、提供支持。实际上，基于流程的组织架构设计方法的一个好处是，它为评估每一 层级的“骨理价值增加”提供了一个工具。我们客户公司的一位副总 裁从审批层级的角度来评价岗位职责，他的原则是：掌握审批权的层 级不应超过一个。当层层重复审批被取消后，有些岗位的工作内容就 空无一物了。按照上述第二条原则所言，组织可以采用的架构或许不止一种。遇到 这种情形，我们的建议是通过模拟流程“流经”组织架构的过程，对 看似合理的各种架构加以检验。具体可通过流程关系图或针对某一定 单或新产品做一番实际演练。哪种组织架构最符合上述的标准，将通 过这种模拟演练得到最终检验。为了验证组织架构的可行性，有必要拟制一份“SHOULD

14、”职能关 系图。此图能帮助我们完善组织架构图，同时也是步骤6中“设计职 能职责模型”的一个关键输入顼。步骤6:设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图 上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能 关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描 述各职能部门的职责，从而：-全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。-确保各职能部 门的产出项无重叠。-确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对 应的职能部门的职责中得到反映。-为设计关键岗位模型（步骤7） 奠定坚实的基础。步骤7:设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产 出和目标。如果新的组织架构

15、中需要增添岗位，或者某些岗位需要增 加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才 能将新组织架构的要求传达到员工。步骤&为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失 败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影 响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得 员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、 技能和知识，以及他们的工作环境。骨理者用各种方法为新组织架构 营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员 工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励 员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9:建立骨理流程。新的