绩效管理办法及实施细则Word文档格式.docx

1、2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。第七条 考核小组下设办公室，主任 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的相关指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果；4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第八条 各部、室主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠

2、正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核方法第九条 考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成；年度考核原则上于次年1月20日前完成。第十条 考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1:表1 考核关系表考核对象考核关系中高层管理人员直接上级、同级、下级考核部门一般人员直接上级、同级考核第十一条 考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括业务绩

3、效维度、思想政治维度、党风廉政建设维度、能力维度等。（一）工作绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下五个方面考核：1.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标；2.周边绩效：体现对相关部门服务的结果；3.管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果；4.党风廉政绩效:指标定义表（见附表A）；5.思想政治建设指标定义表（见附表B）；6.业务绩效考核定义表（见附表C）。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、人际交往能力；2、影响力；3、领

4、导能力；4、沟通能力；5判断和决策能力；6、计划和执行能力。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十二条 考核指标设定一、考核指标的设定是一个从上到下详细分解的过程。管理者都从直接上级接受考核指标，并根据下属的能力、岗位分工分解给下属二、直接上级根据公司战略、公司年度计划的要求和部门、岗位职责，提出对被考核人的考核指标；经上下级之间共同讨论，制定考核指标，报上一级分管领导审批后实施。三、考核指标的更改需经被考核人及其直接上级（副总经理）决定，由总经理批准后，方可生效实行。四、考核指标的确定及更改都要及时报送综合办公室。第十三条 考核

5、指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。不同考核主体的具体权重，见季度和年度考核的相关内容；任务绩效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者讨论确定。考核者根据他对被考核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者的考核指标设定不同的考核权重，体现对不同工作内容的重视程度。权重的设定要由直接上级和下级讨论确定。第十四条 考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重，由被考核者上级向其说明并相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作

6、为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条 考核程序各考核人对被考核人进行考核评分；办公室统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报办公室；由其将所有综合评定结果报考核领导小组审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十六条 考核评分定量指标要根据指标的性质和考核用途，设定目标值，指标实际值和目标值对比，超出目标值按一定比例加分，低于目标值按一定比例减分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系如表2：表2 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、75

7、70、65、6055、50、45第十七条 综合评定等级定义（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是A、B、C、D、E，具体定义见表3。（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。表3 综合评定等级定义表E实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划

8、/目标或岗位职责/分工要求 ，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。第十八条 部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的每季度任务绩效和周边绩效的加权得分，作为该部门的季度考核得分，各季度考核得分的平均值，作为该部门的年度考核得分。其中任务绩效的权重为60%，周边绩效的权重为40%。根据部门的考核得分排序，由考核领导小组确定各个部门的综合评定等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定采取同样的方式）表4：部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级部门考核系数1.51.21

9、0.80.5第十九条 季度综合评定个人等级与考核系数的对应关系（一）部门负责人个人定级评定：通过考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长的个人综合得分。办公室将部长的考评得分进行排序，由考核领导小组确定部门负责人考核等级，根据表6确定个人考核系数。考核领导小组根据当季公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但不能突破以下比例限制，具体限制比例见下表：表5：季度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人部门负责人绩效考核领导小组（二）一般员工个人定级评定：对一般员工（包括部门副职），由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级。对被评为A和E的员工，部门必须有

10、详细的书面说明，经主管该部门的副经理审核后，统一送办公报总经理审批。表6 个人考核系数确定表考核等级1009090808070706060以下考核系数0.60.4第二十条 个人季度考核系数个人季度考核系数直接影响下一季度的绩效工资，不同类型人员的季度考核系数按照以下办法处理：一般员工（包括部门副职）的季度考核系数=个人考核系数60%+部门考核系数40%第二十一条 季度个人绩效考核系数确定个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数按照以下办法处理：（一）部门负责人个人季度绩效考核得分各季度的平均数为年度个人绩效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考

11、核得分。办公室汇总部门负责人年度考核得分参照季度个人考核等级确定办法确定部门负责人年度考核等级。（二）一般员工（包括部门副职）年度考核得分为个人各季度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的副总经理审核后，统一送办公室报总经理审批。一般员工（包括部门副职）的年度考核系数=个人年度考核系数第二十二条 年度个人综合等级评定年度个人综合等级主要用于员工职务升降、工资升降和培训提高等事项。（一）部门负责人综合等级直接采用个人年度绩效系数所对应的等级。（二）一般员工个人年

12、度等级按照以下办法确定。1、首先将公司的所有员工分组，将工作性质相近、考核方法相同的员工分为一组。2、将员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新的分数。3、办公室按照员工新的分数将同一组内的员工进行排序，得到若干组员工序列。4、办公室对每一组员工按照表7的比例进行强制排序，得到员工个人年度综合等级。5、员工综合等级评定结果经考核领导小组批准后由办公室通知部门负责人。表7绩效考核结果强制比 例表5%-10%15%-20%其余办公室第四章 季度考核第二十三条 季度考核范围季度考核对象为公司内部中层管理人员和部门内一般人员。第二十四条 季度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不

13、同。部门管理人员（正职）表9 部门管理人员（正职）考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重绩效任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门负责人10%管理绩效直接上级5%、下级5%一般人员（包括部门副职）表10 一般人员考核维度、权重表态度上级10%、同部门人员10%第二十五条 季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：办公室在每季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度核指标确定一起启动。（二）任务绩效指标的确定：在每季度初五日以内，员工直接上级根据本部门季度计划和员工的岗位职责，就本季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写绩效考核直接上级评分表中任务绩效部分，确定各项工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报上一级领导审批。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。任务绩效指标可以从岗位可选考核指标，也可以根据实际工作内容拟