精益人力资源管理对企业的积极作用Word格式文档下载.docx

1、如员工离职率低，缺乏人员流动机制，企业的活力下降；员工职业发展通道仅限于职位的晋升，但同时晋升又困难，对关键人才的吸引力下降；激励手段有效性差，个人成就感下降，影响了企业运作效率的提高和员工创新意识的提升。在这种情况下，如何才能解决不断出现的问题，同时又维持员工队伍的稳定和员工最初的创业激情是个难题。为此，实施精益管理的企业，自然会提出如何对人力资源实施精益的管理。 从精益的角度考察企业的人力资源活动，会发现其中存在不少的浪费现象，这种浪费既有显性浪费也有隐性浪费。显性浪费是指因管理不善造成的人才浪费如大材小用、消极怠工等浪费现象，这类浪费显而易见；隐性浪费是指因用人不当和认知偏差所造成的间接

2、浪费，如小材大用，这类浪费相对隐蔽，容易被忽视，由此造成的损失常常是巨大的。实施精益人力资源管理有以下积极意义：一是可以最大限度地减少企业的人力资源浪费；二是提高企业工作效率；三是实现精益生产的保证。 二、精益人力资源管理在企业的推动 1.人力资源浪费的主要原因 企业员工职业发展通道仅限于一条向上的晋升路线，严重制约了员工的发展，人为限制了个人和组织绩效的扩张。员工过早遭遇职业发展的“天花板”，对有能力的关键人才吸引力开始下降，造成关键人才的流失或者是无法吸引外部高素质的人才。企业内部的创新意识开始下降，员工惰性增加，原有的一般性激励手段已不起作用，个人所得体现不出劳动多寡的差异，工作上不求有

3、功但求无过，人浮于事的现象随之出现。 传统人力资源管理强调以工作分析为基础，以绩效考核、激励机制为核心展开，从各个环节去压缩浪费。然而，当机制逐步完善的时候，人力资源管理者时常还是会被种种问题所困扰：高素质人力资源短缺似乎永远存在；现有人员配置虽然合理，一旦企业有了新的发展或者组织结构变化，人力资源配置的平衡就被打破，需要重新调整人员等。 2.企业人力资源中的浪费现象 小材大用是一种隐性浪费。由于它不属于人才本身的浪费，而是因用人不当造成的企业损失，因而常被人们置于人力资源管理的视野之外。以往人们常把部门或企业的失利归结为当事人的工作失误或决策错误，却忽视了他们的能力。 大材小用是一种典型的浪

4、费。大材小用最有代表性的就是“外来的和尚好念经”，忽视企业内部人才的挖掘和培养。很多企业把眼睛盯在外部，总想高薪挖人，造成内部人才的浪费。每个企业在发展过程中都会涌现一些“能人”，关键在于领导人有无人才培养意识。此外，“人才高消费”也是一种大材小用的浪费现象，有些企业用人脱离了实际需要，一味地追求高学历，用人成本提高，人才却不能发挥应有的作用，造成人才浪费。 消极怠工浪费。消极怠工浪费是一种超越了管理底线的浪费。企业雇佣员工，支付工资以换取员工为企业工作，如果员工出工不出力，就会造成人力浪费。消极怠工现象超越了企业人力资源管理的底线，说明管理出现了严重问题。造成这种现象的原因，主要是缺乏基本的

5、定额管理和绩效考核。 3.实现精益人力资源管理的对策 实现精益人力资源管理，需要有创新精神，要善于在过去视为常态的人力资源工作中，深度挖掘各种浪费现象，既要关注显性的人才浪费，也要关注因用人不当所带来的隐性浪费；既要关注各级管理者的准确任用，也要关注广大员工的潜能激发；变粗放的人力资源管理为精细、准确化管理，全面提升人才使用效率。处理对策主要体现在以下几方面： 一是准确用人。企业各级管理者人数虽少，作用却很大，常常决定所辖部门的工作绩效和下属员工的积极性。实现精益人力资源管理，必须提高企业的识人、用人水平，加强对企业各级管理者的考核、测评，为准确用人提供科学依据，消除因用人不当造成的浪费现象。

6、 二是做细基础工作。统计分析是企业人力资源管理的一项重要的基础性工作，只有工作分析精准，才能为人力资源管理提供准确依据，就不会出现脱离企业实际需要、片面追求人才高消费的浪费现象。 三是激活人的潜能。激活员工潜能取决于员工能力和员工积极性两个基本因素。充分调动员工积极性是激活员工潜能的关键，调动员工积极性需要物质激励和精神激励并举。物质激励要做到绩效考核准确，严格按劳取酬；精神激励则要尊重员工的主人翁精神，激发其士气和斗志，满足员工的精神需求。此外，还要加强职工培训和技能培养，使员工素质随企业发展稳步提升。 三、企业精益人力资源管理案例 郑州煤矿机械集团股份有限公司精益人力资源管理是从2012年

7、开始的，人力资源精益管理从完善人力资源管理体系入手，在选人、育人、用人、留人四大环节开展具体工作。 1.完善精益人力资源管理体系 完善精益人力资源管理体系主要包括四个方面。一是以实现员工自我管理为最终目标，建立企业与员工共同的愿景，使得员工根据企业总目标自主地管理好给定的工作任务，并根据企业的发展需要主动进行个人职业生涯管理，在工作中获得自我价值的实现和提升。二是选定以薪酬激励机制为切入点，以经济杠杆推动整个体系的重建。三是以绩效管理机制和培训发展机制为主要拉动力量。通过绩效管理，发现存在的绩效问题，并制定解决方案，拉动组织绩效的提升；同时，为薪酬的升降、奖金的发放提供基础数据，使薪酬水平更加

8、客观反映岗位价值与员工实际绩效表现。四是建立灵活、有效的人才引进、选拔机制。 2.把好“选人”关，不断加强人才队伍建设。 坚持用人必聘原则。为确保优秀人才脱颖而出，避免“大材小用”、“小材大用”，2012年，对92个中层及中层助理全部面向集团公司内部进行招聘。一般员工也进行招聘，一年来组织内部招聘10余次，包括精益办精益推进人员、生产制造部喷涂车间计划调度、市场营销部市场开发人员、物资供销公司业务员、液压电控公司电液控装配、质量部检验等。 择优招录大学生，积蓄储备后备力量。2012年招聘录用本硕大学生84人（研究生27人、本科57人），预计2013年还将在天津大学、哈尔滨工业大学、东北大学、中

9、国矿业大学等重点院校招聘签约本硕大学生60人（研究生17人，本科43人）。 编制年度中层干部交流计划。为确保交流计划的有效执行，以强制形式确定中层干部在同一岗位任职的期限不能超过6年。 完善后备干部储备机制。通过全面绩效管理体系，甄选绩效优秀员工及具备优秀管理潜质的员工，为后备干部提供人选。 3.把好“育人”关，使员工拓宽知识视界、完善知识结构 工作丰富化设计。鼓励员工进行岗位知识外相关领域知识的培训，重点在于拓展工作流程上下环节的工作内容。放宽员工培训内容限制，展开对岗位相关知识、具体工作流程、涉及非本部门职能领域相关知识的培训。 各职能部门在人力资源部门的指导下，在部门内有计划地调整岗位职

10、能分工，丰富员工岗位工作内容，并有计划地安排部分员工到相关职能部门挂职或实习。 近年来，针对企业不同时期的需求，有针对性地开展技术讲座，组织针对性很强的讲座。先后举办了优势销售模式、不同地质特性下的支架选型介绍、如何有效地管理和激励80、90后员工、三级生产计划体系培训班等，并邀请美国科学院院士、美国西弗吉尼亚矿业学院教授彭赐灯主讲美国长臂综采液压支架技术现状讲座。 2012年，在精益管理方面，按照郑煤机人才育成大计划，主要从精益班组建设、精益讲师和精益先锋三方面培训，全年共培训教育人次如下：5S8926人次，TPM 2699人次，品质 6535人次，生产2163人次，安全6579人次，操作技

11、能提升2033人次，其他2106人次，总计30859人次。经过这样一系列的活动，大大减少了生产浪费，提高了工作效率。 4.把好“用人”关，改变选拔用人机制，激励人才发挥作用 郑煤机市场营销部、设计研究院、技术工艺部是集团公司订货和技术开发的关键部门，也是公司实行收入分配重点倾斜的部门，集团公司对三个部门的用人原则是：技术工艺部用人只能从生产分厂招聘，设计研究院用人只能从技术工艺部招聘，市场营销部用人只能从设计研究院招聘，三个部门年终考评落后的人员，将被分流至生产分厂。用人机制的改变，有效激励了全公司科技人员工作激情。 加强考核，根据企业不同时期工作重点，实施调整开合重点。企业根据不同时期科技工

12、作重心，不断变化考核机制。例如对设计员的考核由初期的考核工作数量、工作质量演变到现在的考核设计外观、标准化采标率、支架成本等。灵活的考核机制有利于人才脱颖而出。 5.把好“留人”关，物质鼓励与精神鼓励相结合，实现人才队伍的稳定 郑煤机用市场化的角度评估人才的价值。对各级各类科技人才在市场中的价值有明确的定位，在企业经济承受能力允许的条件下，给他们予以不同的待遇。设计研究院设计专家的年工资收入往往高于公司许多中层的收入。分配的倾斜，确保了人才队伍的稳定和吸引高水平人才加盟企业。以同期进郑煤机的大学生相比，在核心技术部门工作比在其他部门承担科技工作收入要高过2-3倍。 坚持多劳多得，优绩优酬。企业

13、定期召开科技大会，制定明确的奖励办法，对在科技进步、技术革新方面做出突出贡献的科技人员进行奖励。在企业内部真正形成了科技工作是第一生产力的概念，每当科研部门招聘员工，报名竞聘总是十分踊跃。 推荐优秀高技能人才参加各类评选，不断拓展技能人才成长空间。积极参加国家和省、市组织的“国务院特殊津贴专家推荐”、“河南省学术技术带头人”、“中原技能大奖候选人”及“河南省技术能手评选表彰”等的评选活动。 设置高级专业技术人才特别岗位。在郑煤机设计研究院设立首席专家岗位，体现公司对高级专业技术人才的重视，为其职业发展设立顺畅的通道，使之不再“专注”行政职务提升的“独木桥”。 郑煤机精益人才管理工作的开展，为企业引进人才、充分发挥人才作用、避免人才浪费做出了积极贡献，也有力支撑了企业精益管理工作的开展，为企业连续多年的发展提供了人才保障。 随着企业竞争的不断加剧，精益管理的成功应用，能够进一步降低成本、提高效率。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值。 人力资源管理，作为企业经营管理活动的核心环节之一，在推进企业向“精益管理”转变的过程中扮演着重要角色。如何使人力资源管理顺应乃至推动企业精益化的过程，是摆在每个人力资源管理者面前的艰巨任务。