XX信息化项目组织纲要V3Word格式文档下载.docx

1、3.3 项目启动前期培训计划（建议稿，建议在2003年7月实施） 11第4章 项目组绩效考核办法 124.1 绩效考核原则 124.2 项目组绩效考核 124.3 子项目组绩效考核 134.4 项目组成员绩效考核 14第1章 项目组总体设计思路1.1 组织原则按照业务单元、功能模块以及职责对项目组成员进行划分 根据业务单元、功能模块及职责进行组合，得出XX项目组所需的全部职位 所有的职位均需有对应人员负责 每位项目组成员均负责至少一个职位的工作 通过人员与职位的对应做到项目组成员“各司其责，权责清晰” 1.2 项目组人员划分业务单元功能模块项目角色XX 计划财务部 生产制造部 安全生产管理部

2、营销管理部 研究一所 装备自动化部 人力资源部 炼钢厂 转炉炼钢厂 轧钢厂 钢管厂 锻造厂 银亮钢厂 带钢厂 特冶分公司YY流程改革推进子项目企业资源计划系统子项目（ERP）制造执行系统子项目（MES）XX代码系统子项目（MIC）系统网络子项目项目领导小组质量监督小组项目总监项目经理业务组长关键用户咨询顾问第2章 项目组职责分工与资质要求工作职责资质要求参与程度（甲方） 决定项目资源 签署项目主要实施文档 验收项目各个实施阶段 听取项目总监的汇报 决定就重大待决事项 至少有一人是CEO或有能力调动全公司资源的副总裁 包括项目涉及部门的总负责人（副总级别） 每周参加一次1-2小时的会议 适时听取

3、汇报并做出决策（YY） 监督实施方的项目实施过程进行 检验实施方的交付成果的进行质量 建议实施方交付成果中的不足提出改进和提高 具备丰富的信息化项目实施经验 具备丰富的管理流程重组经验 20% 制订实施策略和项目计划 监控项目实施进度 监控项目风险，及时化解潜在项目风险 调度项目资源在各子项目间的分配 召集各子项目召开每周项目例会，听取项目进度、明确待决的汇报 定期向项目领导小组汇报项目进度 即时向项目领导小组汇报项目重大待决事项 对信息化项目有较深了解 具备丰富的项目管理与组织经验 具有较强的沟通与协调能力 50%（至少一人达到100%）（乙方） 参与制定项目计划和工作计划的主要动力 协助管

4、理项目所涉及的范围 解决项目中的问题，消除路障 向项目实施队伍提供恰当的资源，协调分配给项目的各种资源 项目重大争议解决 100% 监控项目计划的实施，保证项目进度 协调项目管理小组项目工作所需资源 与相关子项目项目经理进行有效沟通保证各系统顺利衔接 向项目管理小组和项目总监汇报项目实施情况及待决事项，并提出建议 具备一定的项目管理与组织经验 熟悉本子项目相关技术 具备一定的业务流程重组的概念 全职 参加产品培训 决定流程改革方向 确认最终业务流程 提出对信息系统的业务要求 包括项目涉及部门的领导 熟悉XX现有业务流程及存在问题 明晰XX业务需求 50% 参与流程改革的实施 配合系统配置 收集

5、测试数据，参与系统测试并验收系统 培训最终用户 编写用户手册和最终用户培训手册 整理和录入系统上线数据 本公司工作3年以上，本岗位工作2年以上，精通所负责流程的问题和期望 熟练操作MS OFFICE软件，能够用中文制作文档、画流程图 有团队精神及良好的沟通能力 最好有管理应用软件的适用经验或实施经验 分析并确认客户需求 结合流程改革的需要设计系统内流程 客户化功能定制与系统测试 培训关键客户 整理项目文 准备项目交付品 指标格式/报告/接口 与关键用户一起定义主数据 应用顾问应具有三年以上该管理应用软件的实施经验，熟悉业务流程重组的概念，并对钢铁行业具备一定认识 开发顾问应具有两年以上相关软件

6、开发经验，并对钢铁行业具备一定认识 具有较强的团队精神及良好的沟通能力 熟练操作MS OFFICE软件，并能够熟练使用中文制作文档、画流程图第3章 XX项目组成员培养计划3.1 培训目的 有效的培训计划能确保XX相关人员对关键专业技术的掌握，避免关键技术只掌握在个别人员手中，造成人员风险 培训导师的培训方法能以最有效的时间令主要项目成员掌握新系统的技术及其应用，再由该培训导师对最终用户进行培训 追踪培训进度及参与者的表现能帮助日后人力资源的绩效评估，及适当改善培训计划 适当的沟通及交流渠道能确保操作人员对新系统有合理的期望及明白管理层的承诺。另一方面，能尽早响应XX管理层及相关操作人员的意见，

7、确保解决方案与操作人员及业务操作配合 尽早让用户参与系统实施工作，并由用户确认解决方案能配合业务操作与关键用户一起定义主数据3.2 培训方法 针对项目交付品中的操作手册和体系，设计全面的培训计划以及生动明了的培训内容，帮助XX的人员有效的理解项目建议并掌握系统的操作 乙方的资深专家作为培训导师，针对培训的目标对象进行培训 根据员工技能评估的结果及分析，推行相应培训计划，以便采用不同的培训模式 制定完整的培训计划、培训教材及其它文件 设立专门的培训数据库以记录及追踪培训进度及参与者的表现 收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容 订立开放及相向互动的沟通及交流渠道，以定期了解一线人员

8、对新系统的期望及意见 3.3 项目启动前期培训计划（建议稿，建议在2003年7月实施）培训培训内容培训方培训对象项目管理YY企业级综合项目管理方法论YYA团队A、B、C风险管理XX信息化项目风险分析及初步应对策略供应链管理供应链管理先进理念、最佳实践、发展趋势并结合中国实际进行案例分析C、D、E财务分析及成本管理财务分析方法、成本管理模式ERP功能介绍ERP第一波实施模块功能介绍ERP实施方B、C、D、EMES方案介绍MES第一波实施模块功能，MES与ERP接口方案，MES与PCS接口方案MIC方案介绍MIC包含内容范围、MIC设计思路与方案未来网络与系统构架蓝图信息化系统对网络与硬件的需求及

9、实现方式 A-项目领导小组成员，B-项目总监，C-子项目经理，D-业务组长，E-关键用户第4章 项目组绩效考核办法4.1 绩效考核原则 为充分调动项目组成员的积极性，制订本考核办法 本办法主要以项目的实施成效为绩效考核的依据，而成效主要依据项目计划及项目阶段性计划的实现程度而定 由于信息化项目的实施并非是立竿见影的，因此其评估必将有很大的弹性，所以我们对成效的评估将主要依据本项目规划的相关文件及最终用户的使用反馈为主要依据，同时结合其他的相关因素；各种人为的主观期望不应作为奖惩的依据 考核工具：“项目绩效考核表”、“子项目绩效考核表”、“项目组成员绩效考核表” 考核范围：本项目组织所包含的各子

10、项目的所有XX成员 项目启动两周内，各级项目组领导组织各小组及各小组成员完成绩效考核目标的设定 项目规划中需确定中期考核与期末考核的时间点 所有考核表均采用五分制进行评分，（5分-优异，4分-良好，3分- 合格，2分-未达到目标，1分-严重未达标） 考核指标的权重*所获得分/5=该项考核最终得分 项目组将另行制定项目奖惩办法，奖惩过程将充分参考本办法评估的结果4.2 项目组绩效考核 项目中期考核与期末考核中，由项目领导小组根据本阶段实施规划，参照“项目组绩效考核细则”（另行规定）对项目组进行总体考核 本考核的最终责任人为XX项目总监指标类别考核指标考核权重考核结果财务项目预算达成率20%客户内部客户对系统完成部分的满意程度内部运营对项目管理规则的遵守程度10%项目按时达成率项目质量合格率学习与成长项目工作文档完备率XX项目组成员成长水平5%XX项目相关人员转变促成水平总体考核结果：4.3 子项目组绩效考核 项目中期考核与期末考核中，由XX项目总监根据本阶段实施规划，参照“子项目组绩效考核细则” （另行规定）对子项目组进行考核 本考核的最终责任人为XX项目子项目经理内部客户对子系统完成部分的满意程度15%与其他子项目的合作水平