居民小区顶层创新设计方案Word下载.docx

1、4、品牌战略房地产品牌具有认知、增值和竞争三大作用，可形成公司核心竞争力，并获取品牌溢价利润。快速打造公司自身品牌。项目开发建设中，通过准确市场定位、人性化规划设计、卓越的质量体系、无可挑剔的售后服务、个性互动的品牌传播等途径，用心打造每个项目，为社会提供高标准的产品和服务，提高客户满意度，树立公司形象，在区域内形成品牌优势，同时，以大连港集团和投发公司为依托，塑造公司自身品牌，使公司成为政府、社会和客户高度认可的特色发展的区域房地产领军企业，增强公司核心竞争力。二、公司商业模式设计公司未来房地产业务将采取“开发+经营”双轮驱动发展模式，坚持产融结合，与上级公司实现房地产一二级开发联动，实现公

2、司可持续健康发展。（一）阶段性发展模式（开发）公司发展阶段可分为两个阶段：起步阶段和发展成熟阶段。1、起步阶段（2013-2018年）作为太平湾投发公司的全资子公司，该阶段公司将以满足太平湾港口、产业和城市发展需要，主要采取“委托建设管理及定向销售”模式进行回迁房开发建设，同时积极积极开发建设相应的港口及城市辅助项目，多元化创收，适时获取和运营土地，积累房地产开发运营经验，为后续项目开发运营奠定基础。2、发展成熟阶段（2019-2025年）随着港口产业快速发展，区域人口快速集聚，房地产市场需求巨大，该阶段公司将采取“开发+经营”双轮驱动发展模式，坚持产融结合，积极获取和经营土地，实现公司快速发

3、展。根据市场需求进行项目策划、项目开发、项目融资，实现公司独立开发运作。以港口产业快速发展为契机，积极获取土地，待城市配套设施、太平湖生态公园等开发成熟，适时转让土地获得土地红利，或者自主开发商品房进行销售、开发商业地产、城市综合体和多业态主题型复合地产项目进行租售。同时，积极进入资产资本运作、物业管理、房屋代理、投资评估、建筑施工、装饰装修等房地产相关经营业务，使公司的规模、产值、效益得到大幅提升，充分实现上级公司资本回报。（二）丰富产品线，形成完善的产业链（开发）2013年以来高标准快速开发建设回迁房，保证回迁户满意，树立公司品牌，积累房地产项目开发经验；2016年开始，开发建设港城配套项

4、目；2019年开始，开发建设商品住宅、商业地产和城市综合体等多业态产品；2021年开始，开发建设养老地产、旅游地产、文化地产等主题复合地产项目。商品住宅的开发，可实现现金流的快速回笼，快速实现效益，公司未来依据区域家庭收入、家庭结构、家庭年龄等要素，开发建设满足市场需求的中高端多层、小高层和高层住宅产品，结合山海湖资源，开发别墅、花园洋房等高端产品。在项目运作过程中，不断总结项目建设标准、技术标准、造价标准、目标客户群等材料，形成不同产品线，方便公司未来项目拓展时实现产品复制。图：公司产品线发展进程（三）积极整合资源，将产业链转化为价值链（开发）1、回迁房为满足太平湾动迁居民回迁安置需要，公司

5、采取“委托建设管理及定向销售”模式开发建设回迁房项目，通过收取代建费方式进行微利经营。2、港城配套项目采取市场化模式开发建设员工公寓、加油站和农贸市场项目，多元化创收，通过租赁、以租代售、合资合作等方式实现盈利。3、地产开发快速提升土地经营管理能力。作为太平湾一级土地开发企业投发公司的全资房地产开发企业，优先获取持有土地，依托太平湾明显的区位优势和资源优势，加大区域宣传，提升区域知名度，随着城市配套设施完善和生态公园的投用，土地价值快速提升，积极寻求战略合作伙伴，通过土地转让、股权转让、联合开发等方式有效经营土地，获取土地红利。4、房地产开发房地产开发行业主要通过快速开发建设商品房，快速销售实

6、现项目增值，获取效益。房地产行业已形成完整的行业价值链，公司未来应把握项目投资、融资、规划设计、物业运营、物业管理等价值链核心环节，通过产品溢价和成本控制等方式，快速提升产品增值能力。通过塑造公司品牌、基于消费者认知的产品设计和产品定价以及针对产品的高效宣传等方式，提升公司产品溢价能力。通过加强项目前期设计阶段成本控制、建立目标成本和动态成本管理体系、积极应用新工艺和新材料、提高集中采购比例、建立全员成本管理意识等方式，快速提升成本控制能力。5、房地产相关行业完善公司产业链，积极涉入资产资本运作、物业管理、房屋代理、投资评估、建筑施工、装饰装修等房地产相关行业，拓宽公司收入来源，加深对客户需求

7、的理解，增强开发业务竞争力。（四）加强品牌建设和推广力度（综合）1.加强品牌建设。（1）加强基础管理，提升服务品质。基础工作对品牌建设意义重大，要下移营销管理重心，深入开展走访调研，摸清市场需求和客户需要。作为国有企业，要做到“国家利益至上，消费者利益至上”，增强服务意识，建立以“奉献”、“惠民”为核心的服务理念。（2）突出特色，面向市场。特色是品牌的标识，是品牌的个性，突出特色能提升品牌知名度和辨识度。随着城市污染日益加重，城市工薪阶层生活压力过大，阳光置业依托港城一体化建设，基于“山海同城”的地域特点和价格优势，逆城市“人流”而动，打造“生态”、“健康”的宜居城区，必将吸引大量城市居民和工

8、薪阶层的关注。2.加强品牌推广力度。（1）树立企业形象，丰富品牌文化。依托港口回迁房和便民设施的建设，树立企业形象，借助消费者和其他商家的口碑进行宣传。（2）建立完善的VI系统，多渠道进行品牌宣传。基于核心价值和品牌联想的包容的前提下延伸品牌产品门类，通过特色的品牌LOGO和标语建立品牌标识，让消费者牢记品牌特征，对品牌产生兴趣。利用网络、电视和公交系统等渠道进行宣传，提高品牌知名度，组织有兴趣的消费者实地考察和体验，灌输品牌理念，加深对阳光置业品牌的理解和认同。（五）坚持产融结合，保证企业可持续发展（财务）1、多渠道筹资为满足企业不断发展壮大的需要，企业需要快速提升房地产融资能力。首先创造良

9、好的银企关系，利用好银行资金，进行银行借款、土地抵押贷款等形式，直接从银行取得发展资金；利用股东投资、股东借款、股权转让、发行债券、房地产信托、房地产基金筹集资金；利用联营筹款；利用商品房销售、土地销售回笼资金；利用租赁收款；利用商业信用如应付账款、商业汇票、票据贴现、预收账款等取得和延长资金使用效率；通过港股、新加坡股等形式进行上市，做股份公司筹资；争取国家棚改贷款等优惠政策筹资；争取国家专项资金拨款筹资；通过上级投发公司注资等形式多渠道筹资，保证商品房项目运作资金需求，实现企业健康可持续性发展。在逐步实现自行筹资、自我发展的基础上，努力发展成为投发公司投融资平台重要支撑之一，为投发公司资本

10、运营做出应有的贡献。2、合资合作开发争取信誉好、资金雄厚的大型企业进行合资合作，这也是企业发展壮大的一个重要途径。通过合资合作开发，进行强强联合、优势互补、积聚人才，巩固项目开发成功保险系数、增加资金积累，形成集聚效应，从而达到互惠共赢的目的；达到快速完善城市功能，提升城市形象，拉动太平湾整体发展的目的。3、条件允许时，可适当参与组建地产基金，推动区域内的地块销售和地产开发随着公司开发量和城市开发需求量的不断壮大，企业将需要大量的资金来维持发展的需求。为保证和加强城市持续建设，推动区域内的地块销售和地产开发，在条件允许时，公司也可适当参与组建地产基金，通过公司型地产基金或信拓型地产基金或有限合

11、伙型房地产基金，面向私有房地产资金进行并购，来取得和扩大资金，这也是企业筹资的一个十分有效模式。4、以投控为平台，畅通投融资渠道。随着企业规模的充分扩大，公司可采取投控的模式，以投控为平台，吸收有意太平湾建设的企业，来进行房地产等项目的开发。通过对子公司的控制，集中财力、人力、经济方针，畅通投融资渠道，从而保证公司稳步、快速发展。三、公司内部治理架构设计（一）股权结构设计（财务）1、扩股增资随着企业的发展，扩股增资，扩大企业规模将成为必然。对于好的项目、好的地块，企业要开放股权，选择信誉好、资金雄厚的大型企业，或合作、或邀其入股，扩大股份、增加资金，寻求共同发展，更快发展；按照国家投资项目资本

12、金率不低于20%的规定，根据需要对企业进行增资。初期可由投发公司增资。随着公司的发展，中后期可通过多渠道筹资，增大注册资金额度。公司现时注册资金为5，000万元，到2018年，注册资金增加到约10，000万元；到2020年，注册资金增加到约20，000万元，以满足企业购买土地、进行土地交易、增大开发量，增加收益渠道的需求。2、下设公司，方便出任土地对于商住土地，公司可成立一个项目子公司，进行土地摘牌，取得土地的使用权。待土地升值后，通过现金交易、股权转让或公司整体出让的方式，迅速回笼资金，取得较高利润。交易程序简单快捷，同时又加强母公司资金流，为企业的快速发展，提供资金保证，做出重要贡献。（二

13、）组织架构设计（综合）公司初期由投发公司全面注资，逐步将引进其他品牌战略合作伙伴，使其成为公司股东，将公司壮大。随着公司日益强大，公司将由企业部制向事业部制过渡，可分为地产事业部，经营事业部两大板块。根据产品种类、经营范围等，地产事业部可以投资建立住宅开发、商业开发、养老地产及旅游地产等分公司；经营事业部可以投资建立物业公司、土地经营公司、装修公司等分公司。各分公司分权管理、独立核算，阳光置业作为总公司只需对重大事件作出决策。（三）全流程的风控设计（成本）1、全面预算全面预算体现公司一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项事务。落实在公司组织的各项经济活动的事前、事中和事后预算管理，由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等一系列环节组成。公司全员参与，结合公司现状及对将来公司的发展需求制定而成，对公司的人、财、物进行优化整合、资源配置，提高产出比，是实现公司发展战略及年度经营目标的有效办法。2、流程规范化管理严格履行公司的流程是执行全面预算管理的前提。公司前面预算在通过董事会审批后，严格执行，在公司管理权限内，各部门全员联动，分级分层，权责利相结合。超出预算指标或公司管理权限，应明确原因、指标、项目特征等，上报董事会审批调整。3、风险管控加强资金收付业务的预算编制，严格资金支付业务审批流程，对预算执行实时监控，建立预