招聘面试技巧2.2.0优质PPT.pptx

1、引入阶段一般围绕应聘者的履历情况提出问题，给应聘者第一次发言的机会。第三阶段：正题阶段面试进入实质性阶段，提问广泛。评价的内容基本反映评价表中列出的评价要素。第四阶段：变换阶段面试接近尾声，就一些关键问题提问；特别是对一些条件不错的应聘者，这一阶段的提问更重要。同时，可以提出一些“压迫性”问题。WASP详解第五阶段：结束阶段面试的结束应该自然、流畅，切不要给应聘者留下疑惑、突然的感觉。同时，注意对应聘者的尊重。貌。在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：1.工作空档2.为什么频繁变换工作3.最近有没有学新的技能，不局限

2、于他的学历高低4.追问他离职的动机是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。面试准备面试准备介绍自己，面带微笑,亲切握手；确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记；解释面试进程、程序及要沟通的问题；询问一些基本的信息、简历上那些疑点。然后逐渐深入那些有关过去的行为表现。60分钟的面试=10分钟双方闲聊+20分钟问简历上的疑点+30分钟收集关键行为表现的例子接待细节结束阶段应该注意的细节 允许候选人有时间问问题，让对方感受到尊重；说明下一步的程序和大概时间；真诚地致谢；在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，以保证对前一个候选人的评价完整；不要轻易许诺不能确认的事情STAR面试

3、法S:Situation应聘者过去从事过的任务所处的背景。T:Task应聘者为完任务所承担的工作职责。A:Action应聘者为完成上述工作任务所采取的行动。R:Result应聘者在完成上述工作任务后达到的结果。举例：Describeoneofthemostchallengingprojectsyouhaveparticipatedinthepastyears?错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？

4、（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。STAR面试法应用倾听打断谈话打断谈话很不礼貌地打断谈话：“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？”显得太忙显得太忙面试的时候你显得比谁都忙，一会儿看表，一会儿接电话，一会儿又给谁签字。只挑想听的听只挑想听的听这是最严重的一个倾听陷阱。忽略非语言信息忽略非语言信息面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，

5、决不能忽略。处理信息不当处理信息不当 面试的时候当场就说这个人说得不太好，这个人这方面不太合适，整个面试应着重于倾听和做记录二八原则，即80%的时间用来听对方说，20%用于面试提问。面试官应主动掌握面试的进度与节奏。尽量用有效的时间掌握最充分的信息.控制面试进度总结性的问话当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦，你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总结性的问话把他的谈话带过去。恰当运用肢体语言1.手心向下正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他认为我说得非常好

6、。”2.短暂的停顿对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还得再说一段。”尊重对方如果你在面试过程中维护了候选人的自尊，他会觉得你这个公司做得很专业，即使他当时觉得自己完全没有希望了，他也对你这个公司心存好感，他会积极传播公司的正面形象面试前建立良好的关系如:微笑、点头、握手、闲聊，比如问“今天堵车吗”，你还可以问问他：“公司的位置好找吗？你来得顺不顺”，事先就建立良好的关系，帮助面试人放松紧张的心理面试后建立良好关系哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试,让面试人感受到公司的专业性。整个面试过程中不断称赞比

7、如,在面试开始时,你可以微笑着说：“你今天穿得很精神，你这个领带很特别”.比如,在试过程中,你可以不听点头,用肢体语言表示对对方观点赞同.巧妙地帮助他重新回到主题谈话时难免有跑题的现象，如果这个人没有理解你的问题，他答非所问，这个时候你应该说：“我是不是没说清楚？其实刚才我问的问题是”而不应该对他说：“你听懂了没有？你明白我说什么吗”。把问题换成“我是不是没说明白”，把责任全拉到自己身上，然后再复述刚才的问题，这样就能给对方最大程度的尊重。心领神会要设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如对方太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。1.像我比如我是面试经理，在跟候选

8、人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。评估误区及避免方法避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。2.2.晕晕轮效应轮效应有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就

9、认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。避免方法：没办法去根。只能时刻提配自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它谈化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。3.3.相比相比错误错误比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司？”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等

10、你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。这就是相比错误，相比错误的关键就是以人比人。以职位来比人，以围度来比人，而不要用人来比人。4.4.首首因和近因效应因和近因效应一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。记住离你最近的，发生事性最近的，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。（5 5）盲点）盲

11、点如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗？这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的围度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。不要以人比人，要以职位的围度来比人。请对方用5分钟的时间介绍一下自己。主要关注点：观察对方的沟通表达能力、逻辑思维能力、提炼能力、时间管理能力。（表达是否流畅，普通话是否标准，是否影响交流、逻辑是否清楚，是否能抓住重点。是否超时）沟通最近三家单位离职原

12、因。稳定性。具体因为什么原因离职？是薪酬还是交通、发展空间。怎么样的考虑离职，薪水，交通，发展空间HR基础面试提纲?在您的职业发展生涯中，是否可以和我分享一个你认为最有成就感的事情？在什么样的情况下发生的？对方的角色是什么？一共有多少人参加这个项目？人员的分工是什么样的？在这个事情的发展过程中，对方主要做了哪些具体动作？最终结果如何？这个项目不足的地方在哪里？做的很好的地方在哪里？备注：通过这个案例，可以观察对方的经历的真实性，以及对方是否能够独立工作？你未来的职业发展方向是什么？最近3-5年内有什么计划？观察对方是否清晰清晰自己的发展方向？是否对于如何达成职业发展目标有比较清楚的安排？如果一个人工作3-5年后，还不知道自己走专业路线还是管理路线，或者自己都不知道是做开发还是设计等之类，此人的稳定性就会需要重点更关注。在工作过程中，你是否和你的同事或者领导发生过冲突或者工作上的分歧？冲突是因为什么事情引起的？你是怎么处理的？此人的冲突处理能力及人际关系处理能力、客户意识。关键看对方是否积极处理，是否能妥善处理好。你最欣赏或者崇拜的人是谁？为什么崇拜他？（或者你有座右铭或者人生格言吗，如果有，是什么？）主要关注点：就是看对方的价值取向。是崇尚个人价值实现还是其他？能够告诉我你的薪酬期望是多少？如果低于你的期望，你还会考虑吗？你对致远协创有其他需要了解吗？