建设项目进度计划管理办法.docx

1、建设项目进度计划管理办法集团公司项目进度计划管理办法第一章总则第一条 为明确项目计划编制、结果反馈、计划调整及计划考核要求，提高项 目计划执行的准确性和严肃性，促进项目计划管控效率的提升，特制定集团进度 计划管理办法（XXX）年版），以下简称“本办法”。第二章适用范围第二条 本办法适用于自发文之日起集团国内所有项目的计划管理。第三章术语和定义第三条 项目计划分类（一）项目主项计划：是指整个项目开发过程中，契合碧桂园开发模式的所 有主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计划由以下 不同层级节点计划构成：1、项目里程碑节点计划：项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成 的

2、节点计划，具体节点见下表1:节点名称完成时间要求完成标准1、规划设计方案确定摘牌前25天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。2、土地获取摘牌日或获取（1）招拍挂项目：签订土地成交确认书；（2） 土地转让项目： 获取最新国土证；（3）收购、并购及合作成立公司项目：完成工日商变更手续及具备可开发的土地资源；（4）品牌输出项目：签订 品牌输出协议并实质性开工。3、开工展示区：摘牌次日（1）项目总签发的基础施工单位开工令；（2）桩基施工单位中 标通知书；（3）可实施的基础工程施工图纸；（4）天然基础开 挖或桩基础工程打桩开工。4、展示区开放按集团工期要求执行区域营销总经理（或项目营销第一

3、负责人）签字确认的凭据。5、开售开盘日/开售日（1）正式开售；（2）取得商品房预售许可证。6、竣工验收及备案交楼联合验收前5天取得竣工验收备案表原件。7、交楼联合验收按集团工期要求执行（1）交楼联合验收通过；（2）项目、营销及客服完成交楼准 备；（3）清洁完成。2、一级节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作项构 成的节点计划，详见附件3项目关键节点计划表。3、二级节点计划：项目开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作 项构成的节点计划。4、三级节点计划：项目开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点计划（二）项目专项计划：是指依据项目主项计划要求编制的各专业工作控

4、制计 划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划、报批报建专项计划、展示区 专项计划等。第四条工期（一） 开放工期：展示区从摘牌日至开放日的工期。（二） 开盘工期：展示区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。（三） 交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工期。（四） 基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。（五） 停工期：春节假期或北方地区因冬季气候原因暂停施工的工期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则（一） 基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分级管理模 式，对项目主项计划进行“逐级分解、分层监控”。（二） 聚焦碧桂园开发模式，按照“快速开盘、快速回笼、完美交楼、

5、完美 收官”四大目标的原则。第六条各类节点的管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控，统称关键节点一级节点二级节点区域管控、集团备案督查三级节点项目主控、区域监控专项节点项目主控、区域或集团专业线条监控第五章 管理职责第七条主要部门职责序号涉及部门职责1运营中心1、 负责制定集团进度管控制度，并维护进度计划 IT系统正常运 转。2、 组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域项目 编制专项计划参考模板。3、 根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承 宜早不宜迟的原则来确定开盘工期，审核并批准项目关键节点（里 程碑及一级节点）计划。4、 帮扶区域、项目及时编制主项计划，

6、审核计划的合理性。5、 跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点、一级节点的执行，审 核并批准主项计划中关键节点（里程碑节点、一级节点）时间的调 整申请。6、 定期对各区域关键节点（里程碑及一级节点）达成情况，进行 排名及考核。2集团职能中 心/区域职能 部门1、 配合区域、项目进行项目主项计划及专项计划相关职能项节点 的编制及更新。2、 主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。3区域运营管理部1、 统筹区域计划管理各项工作。2、 以集团进度管控制度为框架，负责制定区域进度管控办法或规定，并维护进度计划系统区域相关数据信息。3、 组织区域内各项目里程碑计划、主项计划及专项计划的编制与 协

7、同工作。4、 协助集团运营中心每月区域对各项目关键节点（里程碑及一级 节点）计划完成情况进行核准，负责每月对区域各项目一、二、三 级及专项计划进行考核。5、 监控区域各项目主项计划执行情况，确保计划按时上线和节点 及时审批，并报集团运营中心备案。6、 按照1212管理法要求，定期组织召开区域计划管理专题会议， 对区域内各项目的计划达成情况进行排名。4项目管理部1、 负责根据项目计划模板，按期编制项目主项计划（里程碑计 划、一级计划、二级计划、三级计划）及专项计划。2、 参与关键节点计划（里程碑计划、一级计划）专题评审会，并 作汇报。3、 按照计划系统规定，如实、准确、及时填报（主项计划节点）

8、成果。4、 负责项目主项计划及专项计划节点的落地执行，通过管控、纠 偏、优化、调整确保项目总体计划的实现。第六章计划工期第八条 新项目开放/开盘工期的确定（一） 适用范围：所有新摘牌项目、旧项目新摘牌地块（要求地块内单独设 置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展示区）。（二） 三四五线城市项目1、计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（1）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照“ 456”要求执行 4 个 月开盘、 5.5 个月资金回正、 6 个月资金再周转；（2）集团投资决策意见表上承诺的工期；（3）集团营销供货需求计划确定的工期；（4）不能超出集团开放 / 开盘基准工期所约

9、定时间周期 （详见新项目开放及 开盘基准工期管理办法（ 2014版）的通知，集团字【 2014】262 号）。（三）一二线城市项目1、计划开放 / 开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进行确定（必要 情况下采用一事一议方法） :（1）集团投资决策意见表上承诺的工期；（2）集团营销供货需求计划确定的工期；（3）同行先进工期；（4）经集团审批通过的开放 / 开盘基准工期（一事一议原则）。2、一二线城市项目基准工期体系待集团开发经验成熟后再制定专项标准执 行。（四）项目开放 / 开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：1、土地获取时间；2、我司自有资金已实质投入超过 3000 万（含）的时间

10、；3、项目实质性开工时间。如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。（五）计划开盘工期下达1、集团运营中心将根据上述开盘工期确定的原则，明确项目计划开盘底线时 间，于项目土地获取后 2 天内下发至相关区域项目，并以此作为里程碑计划及年终 绩效考核依据。2、区域项目须加快提前做好各项前置工作（如规划设计确定、招投标等）， 确保在底线时间内开盘。第九条 总工期的确定（一）总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（不包 含集团规定的停工期）。（二）集团统一制定了项目针对不同产品类型的开发基准工期，项目须按此 标准确定不同产品类型的总工期（见附件 4项目开发基准工期表）。第七章 计划编制

11、第十条 里程碑计划的编制原则及要求（一）批次划分1、除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交 付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）2、项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能超出该类型产品总基 准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房 18 层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋房 30 层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。3、项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以 “有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批 次交

12、付业主”为原则）。4、区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交楼批次划分的合理性 进行严格把关。（二）工期匹配1、项目里程碑计划须严格按计划工期确定的原则（见第六章）编制。2、里程碑计划中各节点完成时间必须满足集团规定的完成时间标准要求。（三）新项目里程碑计划编制要求1、一旦项目摘牌时间后，正式进入项目里程碑计划的确定阶段。2、项目第一负责人（摘牌前 15 天）组织编制好里程碑计划，上报区域运营 管理部（摘牌前 10 天）组织区域的营销、财务、客户关系管理、工程技术、招 标、物业管理等相关部门负责人及相关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域 总裁审批（在摘牌前 5 天）通过后，在摘牌前

13、报集团运营中心审核。3、集团运营中心审核区域上报的项目里程碑计划后，报集团总裁审批。4、区域项目必须在规定时间内（三四五线城市项目为摘牌后 10 天内，一二线城市项目为摘牌后 25 天内）完成里程碑计划的最终确定及上线工作（以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志）；若区域项目未按期确定或不符合要求的， 集团运营中心有权视情况根据规定或集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并 直接呈报集团总裁审批，下发至区域项目执行。5、对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施：（1）对该项目的年度绩效进行扣减（以集团发布的区域、项目年度绩效考核 方案为准）；（2）定期在集团高管会上进行通报批评。第十一条 主项

14、计划模板（一）集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六章第八条新项 目开放/ 开盘工期的确定”中的原则确定好计划开放 /开盘工期后，选择相应的模板 进行编制。（二）主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实 现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制的速度；对主项计划各工作项的逻 辑关系进行了梳理，确保计划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性， 职能中心 / 部门根据工程进度的松紧度来协同工作。（三）主项计划模板已经固化在“集团计划管控系统”中。第十二条 主项计划的编制（一）主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：1、定案版主项计划：即从“新

15、地块摘牌前 2 个月或定案通过之日”起至摘牌 日期间所执行的主项计划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。2、审定版主项计划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项计划，主要 侧重于摘牌后的实施工作项的完成。（二）编制要求：1、主项计划的编制和审批在“集团计划管控系统”上进行。2、在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过定案版主项计划来对 项目的前置协同工作（设计、招标、采购等）进行管控，促使集团、区域、项目、 职能、子公司做好协同，真正做好前置工作。（三）定案版主项计划编制1、定案版主项计划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时报抄送 集团运营中心备案，集团将对定案版主项计划的执行情况进行督查。2、要求所有定案项目或获取可能性极大的未定案项目，在项目定案通过后 5天内或摘牌前 2 个月（未定案项目），由区域运营管理部