房地产企业全成本管理体系解读优质PPT.ppt

1、营业外收入3.550.31减：营业外支出 0.060.43四、利润总额四、利润总额2476.4减：所得税7.723.2五、净利润五、净利润16.353.2。六、每股收益六、每股收益。成本成本利润利润=收入收入成本成本成本是个无底洞吗？成本是个无底洞吗？你是你是“知本家知本家”吗？吗？财务结算的利润是真的吗？你能给投资方一个交待吗？我们必须我们必须:关键词关键词什么是成本？土地成本 开发成本 资金成本 管理成本-你每一天 每一笔花费！什么是成本管理？越低越好？比大小！招标时砍砍价！签约时签低点！付款时少付点！结算时慢慢扯。-优化的目标 受控的过程 说到做到的结果！什么是成本管理体系？时间范围?管

2、理范畴?组织保障?制度流程与管控?如何落地?解读万科解读万科2008年年报年年报:-标杆企业如何看待和进行成本管标杆企业如何看待和进行成本管理理地产企业成本管理体系地产企业成本管理体系之解构之解构 企业战略目标企业战略目标经营经营 目标目标销售目标销售目标成本目标成本目标各项目运营目标与计划各项目运营目标与计划拿拿地地策策划划 施施工工计计划划 报报批批报报建建 采采购购计计划划 设设计计计计划划 销销售售计计划划 入入伙伙计计划划项目拓展目标投融资拓展目标成本管理成本管理项目项目策划策划设计设计管理管理采购采购管理管理工程工程管理管理销售销售管理管理客服客服管理管理物业物业管理管理项目项目论

3、证论证项目项目拓展拓展越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！越高！关键词关键词越靠近价值链后端，经营风险越小，但对越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产品牌和客户价值产生重要影响。生重要影响。关键词关键词价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小！实现大小！关键词关键词房地产开发价值链分析模型房地产开发价值链分析模型成本管理成本管理项目项目策划策划设计设计管理管理采购采购管理管理工程工程管理管理销售销售管理管理客服客服管理管理物业物业管理管

4、理项目项目论证论证项目项目拓展拓展房地产开发价值链分析模型房地产开发价值链分析模型成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环节；全员全面参与的活动。为此，我们需要：1、房地产企业成本管理体系的房地产企业成本管理体系的梳理梳理成本管理体系的建立与实施成本管理体系的建立与实施目标实施目标实现销售/客服建造过程策划/设计目标建立成本管理之基础成本管理之实现成本管理之目标成本管理之目标成本优势成本优势产品品质产品品质开发进度开发进度全成本管理的实现全成本管理的实现管理规范管理规范/细则细则流程流程/指引指引/表表单单权权责架构责架构绩效考核绩效考核管控体系管控体系流程绩效流程绩效岗位绩效岗位绩效业

5、务绩效业务绩效盈利实现盈利实现房地产企业成本管理体系的房地产企业成本管理体系的梳理梳理目标目标/责任成本管理责任成本管理过程动态成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理软件成本管理委员会成本管理委员会实践系统实践系统信息系统信息系统组织系统组织系统标杆企业成本管理模式：标杆企业成本管理模式：领导机构领导机构工具工具制度制度成本管控文件成本管控文件目标与责任成本管理体系之建立与实现 如何建立 成本目标体系？采购招投标合同管理变更管理付款管理进度款及结算成本分析目标成本实际成本动态成本实付成本结算成本投资分析策划论证设计报建施工营销结束结算成本实现成本控制倒逼成

6、本目标目标成本的定义目标成本的定义目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本的解读目标成本的解读 目标成本设定与企业定位目标成本设定与企业定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与项目定位目标成本设定与企业盈利目标成本设定与企业盈利目标成本设定的市场原则目标成本设定的市场原则 性价比与专业管理性价比与专业管理 成本目标成本目标经营目标经营目标/盈利指标盈利指标项目策划项目策划销售定位销售定位项目设计项

7、目设计/部品定位部品定位自身自身管理能力管理能力合作合作资源资源资金资金来源来源政策与市场环境政策与市场环境项目开发节奏项目开发节奏/现场施工现场施工1、投资决策项目投资可行性报告投资估算书投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算目标成本测算1 13、方案设计确定产品标准目标成本测算目标成本测算2 24、初步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算目标成本测算3 34、施工图设计确定目标成本确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单目标成本的形成目标成本的形成横向制约横向制约偏差偏差成本信息成本信息月报分析月报分析动态成本信息动态成本

8、信息 反馈反馈 设立目标成本（审批及修订）设立目标成本（审批及修订）目标成本的管理目标成本的管理PDCA目标能调吗？争论！标杆民企标杆民企 用几个实例来谈谈：用几个实例来谈谈：目标成本到底怎么形成的？案例案例1 项目策划阶段的成本策划项目策划阶段的成本策划成本成本 客户需求客户需求市场市场产品产品盈利盈利案例案例2 概念设计阶段的成本规划概念设计阶段的成本规划某超高层项目外立面某超高层项目外立面概念深化设计案例概念深化设计案例成本目标体系落实 之核心难点在哪里？成本管住了吗？n 标杆企业如何一路走来？1999-2003-2005-2007n 民企：成本超标没商量！北京项目一、二期成本超标1.4

9、亿上海项目成本超目标1.2亿别墅项目外立面变更增加成本8000万东莞项目施工单位纠纷而瘫痪 如何建立全员的 责任成本管理体系？责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则协调的

10、成本管理体系，体现结果与过程并重的原则 关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成本一、责任成本的解读一、责任成本的解读方式一：根据成本科目，将目标成本分解成方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本目标成本控制责任书控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制合同控制清单清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，将合同签订、履行的责任落实到合同责任

11、部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成关于责任成本关于责任成本关于责任成本关于责任成本二、责任成本的分解方式二、责任成本的分解方式各部门各司其职各部门各司其职责任成本的分解思路责任成本的分解思路1、本部门费用2、本专业端口成本-土地成本-投资部-政府收费-报建部门-设计费-设计部门-营销费-营销部门-财务费用-财务部门-建造成本-设计+采购+工程-成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量成本数字是目标，是结果，关键的是工作质量阶段性地确定成本责任设设计计产品销售投资策划项目运作全过程项目运作全过程招招标标履履约约签签约约三、责任成本的分解思路

12、三、责任成本的分解思路 我们需要什么样的管控体系我们需要什么样的管控体系 来落实目标与责任成本管理来落实目标与责任成本管理?管理架构确定管理架构确定管理架构确定授权体系确定n 授权表 n 授权手册n 不同企业授权对比 -万科 金地 招商 合生谁来确定目标成本？谁来决策成本调整？谁来考核？谁来评估？成本定位与决策的立足点在哪里？责任体系与职责如何匹配。标杆企业的成本管理架构与模式介绍：归纳总结一下成本目标成本目标与责任与责任管理体系管理体系目标的建立目标的建立目标的跟踪目标的跟踪目标的落实目标的落实1、2、3、4、1、2、3、4、1、2、3、4、标杆企业成本管理模式：目标目标/责任成本管理责任成

13、本管理过程动态成本管理过程动态成本管理作业过程成本管理作业过程成本管理成本管理软件成本管理软件成本管理委员会成本管理委员会实践系统实践系统信息系统信息系统组织系统组织系统成本管控文件成本管控文件谢谢 谢！谢！房地产企业成本管理房地产企业成本管理体系解读体系解读（之二之二）2009目标成本管理实践目标成本管理实践中存在的问题中存在的问题问题之一:成本科目应该如何设置财务帐套与成本科目需要统一吗?-万科之路-华远的困惑-国企财务的”觉醒”成本科目设置如何考虑成本测算的需要?成本科目设置与合同清单有关系吗?成本科目设置如何考虑分摊问题?-1.4亿成本超额谁知道?目标成本列项之示例:金地成本表单某民企

14、成本本表单万科成本表单政府要求成本表单成成本本表表单单研研究究成本模成本模块拼装块拼装化案例化案例仁恒成本表单合同清单模式万科表单民企如何用?每个阶段成每个阶段成本测算的任本测算的任务与重点务与重点?万科版 民企版成本归集与分摊方式的探讨？归集口径考虑归集口径考虑:1、2、3、4、分摊方式考虑分摊方式考虑:1、2、3、分摊依据分摊依据:1、2、3、武汉案例武汉案例问题之二:动态成本如何跟踪?动态成本信息统计不到？动态信息严重失真？动态成本信息分析有用吗？过程管不到，动态成本=结算台帐动态成本信息归集如何考核?谁对动态信息负责?动态信息对谁负责?（经营监控）。管理驾驶仓管理驾驶仓动态成本的探讨动

15、态成本的探讨 动态成本的概念！录入哪些基本信息？（wd）谁来录入？如何约束录入的完整性？-用工具管理人！如何解决变更、签证信息滞后问题？谁对动态成本信息负责？考糊啦！签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整签约签约金额金额变更变更签证签证结算结算调整调整动态成本构成动态成本构成已已发生成本发生成本合同性成本合同性成本非非合同性成本合同性成本已已结算成本结算成本未未结算成本结算成本待发生成本待发生成本动态成本动态成本 =未结算合同未结算合同 +已结算合同已结算合同 +非合同性成本非合同性成本 +待发生成本待发生成本动态成本动态成本动态动态成本成本统计的统计的目的目的?全过程全过程全成本全成本!一个案例的解读与探讨一个案例的解读与探讨背景资料背景资料:项目建造成本总额限定,如何拆分成成本控制目标?