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1、一、一、企业老板以及部门主管的霸气不足：企业老板以及部门主管的霸气不足：凡事没是没非，根本不重凡事没是没非，根本不重視視细节。细节。二、工作之愿景目标、方针、策略不够明确。三、工作目标设定过高或只给目标不给资源。四、工作计划不够周详、务实及欠缺可操作性。五、五、干部人员无心投入、不敢要求：干部人员无心投入、不敢要求：只一心扮只一心扮演滥好人角色。演滥好人角色。企业一般执行力不佳的十大原因企业一般执行力不佳的十大原因六、六、主管不敢授权、不重沟通培训：主管不敢授权、不重沟通培训：让员工变成让员工变成低能儿。低能儿。七、七、奖惩作为不敢奖到心动、罚到心痛或奖惩作为不敢奖到心动、罚到心痛或因偏心，不

2、能公平对待员工：因偏心，不能公平对待员工：凡事或稀泥，不凡事或稀泥，不敢破除情面拉大对员工优劣奖罚的差距。敢破除情面拉大对员工优劣奖罚的差距。八、只重视工作过程的氛围感受，不重视工作结果八、只重视工作过程的氛围感受，不重视工作结果的检查。的检查。企业一般执行力不佳的十大原因企业一般执行力不佳的十大原因九、九、欠缺执行力文化的熏陶：欠缺执行力文化的熏陶：不强调功劳、纪不强调功劳、纪律、结果，却在强调苦劳、情谊的厚薄和律、结果，却在强调苦劳、情谊的厚薄和过程的艰辛。过程的艰辛。十十、用人制度不够精细严：用人制度不够精细严：未能通过绩效的检未能通过绩效的检查考核，有效地将个人表现成绩与当月考查考核，

3、有效地将个人表现成绩与当月考绩和薪资挂钩，制度形同虚设，团队成员绩和薪资挂钩，制度形同虚设，团队成员缺乏责任心及共识的认同文化。缺乏责任心及共识的认同文化。企业一般执行力不佳的十大原因企业一般执行力不佳的十大原因第一部分第一部分 执行文化建设执行文化建设打造执行文化，构筑执行环境打造执行文化，构筑执行环境 为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动？为什么同样一个人，在垃圾场就有吐痰的冲动？而在五星级宾馆，却不会有这种冲动呢？同样一个人，为什么会有不同的行为同样一个人，为什么会有不同的行为?破车与好车破车与好车答案是：环境决定行为答案是：环境决定行为 环境决定行为环境决定行为看得见的环境在改变着

4、我们的行为（装修，硬件）看得见的环境在改变着我们的行为（装修，硬件）看不见的环境也在改变着我们的行为（文化，群体价值观）看不见的环境也在改变着我们的行为（文化，群体价值观）例：华人素质高还是低？对比大陆与新加坡。例：高执行力的企业文化提炼高执行力的企业文化提炼v先从历史提炼，找出高执行力的关键事件、关键人物、优秀事迹、领导人的言行，把隐置其中的企业理念精神提炼，并加工整理。根据今后的企业目标，日益缩短差距。实现目标还应具备什么精神，应用什么理念指导据此设计面向未来的企业文化理念。本节重点v环境决定行为，文化造就环境v制造竞争和“敌人”，导入pk文化v工作氛围决定工作状态，导入早会系统v建立培训

5、体系，规范员工价值观教育 训练 军队第二部分第二部分 打造制度执行力打造制度执行力 擦桌子背后的道理擦桌子背后的道理v哪几张桌子？谁来擦？哪几张桌子？v谁来检查？谁来检查？v如何奖惩？如何奖惩？vS1S1：结果定义，一对一责任结果定义，一对一责任vS2S2：结果跟踪：结果跟踪vS3S3：即时奖惩：即时奖惩张瑞敏论擦桌子张瑞敏论擦桌子3S 3S 构成构成v 在拉绳实验中，先把被试者分成在拉绳实验中，先把被试者分成2 2人、人、3 3人和人和8 8人组，要求各组用尽全力拉绳；然人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求被试者单独用尽全力拉绳。不管是分组还是单独拉绳，都用灵敏度很高的后，要求被试者单独用

6、尽全力拉绳。不管是分组还是单独拉绳，都用灵敏度很高的测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，测力器分别测量各组和每个被试者的拉力，并进行比较。测量和比较的结果是，2 2人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的人组的拉力只是这两人单独拉绳时拉力总和的95%95%，3 3人组的拉力只是这人组的拉力只是这3 3人拉力总人拉力总和的和的85%85%，而，而8 8人组的拉力则降到这人组的拉力则降到这8 8个人拉力总和的个人拉力总和的49%49%。v 这种这种“1+11+1小于小于2 2”的情况说明：有人偷懒！而且在一起干活的人越多，偷懒的的情况说明：而且在一起干活的人越多，

7、偷懒的现象越严重！众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干现象越严重！众所周知，人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立干活，干得好或干得差均由自己负责，一般都会竭尽全力。可是当集体一起干活时，由于责任分解到得差均由自己负责，一般都会竭尽全力。可是当集体一起干活时，由于责任分解到大家身上，每个人的责任相对小了，自然而然就会出现偷懒现象。当责任分解到越大家身上，每个人的责任相对小了，自然而然就会出现偷懒现象。当责任分解到越多人身上，每个人的责任相对就越小，偷懒现象就越严重。社会心理学家研究认为，多人身上，每个人的责任相对就越小，偷懒现象就越严重。社会心理学家研究认为，这是集体干活时

8、存在的一个普遍现象，并将其概括为这是集体干活时存在的一个普遍现象，并将其概括为“社会浪费社会浪费”。定量分析：拉绳试验定量分析：拉绳试验 最具威望的管理者最懂得抓落实最具威望的管理者最懂得抓落实 抓落实的另一个好处是，管理者们知道谁稳定可靠、谁抓落实的另一个好处是，管理者们知道谁稳定可靠、谁需要再三叮嘱。需要再三叮嘱。“如果你对交待给别人的事不寻根问底，那如果你对交待给别人的事不寻根问底，那你就无从得知他们到底可信不可信。你就无从得知他们到底可信不可信。”得力的领导者由于具备抓落实的不寻常品质而受人景仰。得力的领导者由于具备抓落实的不寻常品质而受人景仰。不考核部门，只考核部门经理。回答只准用回

9、答只准用“我我”，不准用，不准用“我们我们”。管理不能真空，但也不能重叠。责任下移：让制造结果的人对结果负责，责任下移：让制造结果的人对结果负责，从而控制结果形成的过程，进而最终控制结果。从而控制结果形成的过程，进而最终控制结果。降落伞的合格率降落伞的合格率 跟踪方法跟踪方法政从正出：越相信谁，政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。就越相信谁。对事不对人：从不相信对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实只关心正在发生的事实和数据。和数据。探照灯系统探照灯系统关键点二：关键点

10、二：及时及时 工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统工资和公平感有关系，是社会评价系统，市场评价系统 ，是企业和员工结果交换的底线。，是企业和员工结果交换的底线。人类的行为是受成就感影响的。因此，我们的工资系统人类的行为是受成就感影响的。因此，我们的工资系统和执行力是没有多大关系，没有多大帮助的，要凭借各和执行力是没有多大关系，没有多大帮助的，要凭借各种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。种规范的即时激励方式影响行为、塑造行为。即时激励强调反馈的即时性，以保证其效果。关键点一：不是一套薪酬体系，而是一套文化体系不是一套薪酬体系，而是一套文化体系 及时奖惩关键点及时奖惩关键点 即时奖

11、惩两大原则即时奖惩两大原则结论：明确告诉所有人，什么是我们结论：明确告诉所有人，什么是我们 提倡的，什么是我们反对的提倡的，什么是我们反对的!亮剑激励亮剑激励及时奖励v美国福克斯波罗公司总裁，为一道技术难题一筹莫展。一天，美国福克斯波罗公司总裁，为一道技术难题一筹莫展。一天，一位技术员兴冲冲地跑过来对他说，他已想出了解决的办法，一位技术员兴冲冲地跑过来对他说，他已想出了解决的办法，并给他摊开了图纸。总裁很激动，便想立即嘉奖他，但找不并给他摊开了图纸。总裁很激动，便想立即嘉奖他，但找不到现成的奖品，于是，他就把身边仅有的一只香蕉躬身递给到现成的奖品，于是，他就把身边仅有的一只香蕉躬身递给他，这位

12、技术员异常感激，心里感到特别甜，并把这件并不他，这位技术员异常感激，心里感到特别甜，并把这件并不起眼的事告诉了同事，大家也倍感兴奋。起眼的事告诉了同事，大家也倍感兴奋。后来，总裁就设立了后来，总裁就设立了”金香蕉奖金香蕉奖”，凡为公司解决重大技术，凡为公司解决重大技术难题者，均可获得一枚金制香蕉形别针的奖励。对员工辛勤难题者，均可获得一枚金制香蕉形别针的奖励。对员工辛勤劳动作出的成绩和贡献，绝不能无动于衷、熟视无睹劳动作出的成绩和贡献，绝不能无动于衷、熟视无睹.而应而应及时进行肯定和褒奖，这会使职工感恩戴德，倍受鼓舞，从及时进行肯定和褒奖，这会使职工感恩戴德，倍受鼓舞，从而与企业更加荣辱与共，

13、风雨同舟。而与企业更加荣辱与共，风雨同舟。人们不愿意执行别人（公司）的计划，人们不愿意执行别人（公司）的计划，只愿意执行自己的计划只愿意执行自己的计划 执行的关键点执行的关键点公司制定战略目标，部门制定行动计划，公司制定战略目标，部门制定行动计划，个人制定行动措施，个人小目标汇总到公个人制定行动措施，个人小目标汇总到公司成为总目标。自下而上，再到自上而下司成为总目标。自下而上，再到自上而下的统一，这是战略上下反复的过程，也是的统一，这是战略上下反复的过程，也是团队沟通的过程。团队沟通的过程。第三部分第三部分 执行标准设定执行标准设定 结果管理结果管理 下列情况属于执行不力！下列情况属于执行不力！1.1.规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！果，老总很无奈，人力资源很无辜！日本人收购东北国企日本人收购东北国企2.2.管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么。中层很麻木，根本不知道他们想要什么。3.3.决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议：用这个方决策