职业经理的团队管理培训资料PPT资料.ppt

1、慎用权力权力滥用的现象权力滥用的现象n仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为n为了个人用途私自动用组织资源n以授权的名义将个人职责推给下属n在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施n主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为n给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚n运用权力“统一”下属的思想和行为总经理与部门经理监督机制比较总经理与部门经理监督机制比较总经理董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督总经理执行）董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督

2、）监事会（对公司运营计划进行监督）财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理）公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）部门经理直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督无无无公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）慎慎 用用 权权 力力n必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定n万不得已时再运用权力n让下属明白，为什么要这使行权力 影响力是一种

3、不运用权力就使他人或下属做事的能力什么是影响力什么是影响力？影响力的特点影响力的特点n是一种追随 n是一种自觉n是一种认同n非制度化权力与影响力的差异权力与影响力的差异 项目项目 职务权力职务权力 影响力影响力 来源来源 法定职位，由组织带来和规定法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来业绩和魅力而来 范围范围 受时空限制，受权限的限制受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限甚至超越组织的局限 大小大小 确定确定1-0，不因人而异，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位不确定，因人而异

4、，同一职位 上的经理，有的人有影响力，上的经理，有的人有影响力，有的人没有有的人没有 方式方式 以行政命令的方式实现是一种以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用外在的作用 效果效果 服从、敬畏，也可以调职、离服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴 职的方式逃避职的方式逃避 性质性质 强制性地影响强制性地影响 自然地影响自然地影响权力与影响力权力与影响力n认知权力n建立影响力n在特定情况下使用权力慎用权力慎用权力建立影响力的八个规则建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、

5、行必果 规则四：预见性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属领领 导导 风风 格格 作为领导者，需作为领导者，需要形成什么样的领要形成什么样的领导风格导风格领导风格领导风格下属的发展层次下属的发展层次n工作能力n工作意愿 领导风格领导风格下属的发展层次下属的发展层次时间时间工工作作能能力力领导风格领导风格下属的发展层次下属的发展层次时间时间工作意愿下属发展的四个阶段下属发展的四个阶段n阶段一：低能力，高意愿阶段一：低能力，高意愿n阶段二：部分工作能力，低工作意阶段二：部分工作能力，低工作意n阶段三：高能力，变动的意愿阶段三：高能力，变动的意愿 n阶段四：高能力，高意愿

6、阶段四：高能力，高意愿 阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。阶段二也并不是一个坏的阶段，阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。每一个人都要经过这么一个过程。阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。领导风格领导风格两种典型领导行为两种典型领导行为n指挥性行为n支持性行为指挥性行为指挥性行

7、为 指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。支持性的行为支持性的行为 这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。四种领导风格四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为指

8、挥型指挥型高指挥、低支持高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。指挥型领导两种典型行为指挥型领导两种典型行为n命令命令n规定规定指挥型指挥型运用命令运用命令n5W1Hn激发意愿n口吻平等、用词礼貌n确认下属理解n上司的支持n相应的授权n让下属提出疑问指挥型指挥型运用规定运用规定 积极的规定积极的规定 消极的

9、规定消极的规定 工作程序工作程序 不准迟到不准迟到 对个人能务的要求对个人能务的要求 不准在办公室内吸烟不准在办公室内吸烟 工作目标工作目标 不准浪费纸张不准浪费纸张 培训培训 拜访客户时必须带齐所有资料拜访客户时必须带齐所有资料 沟通沟通 交通费超额部分自理交通费超额部分自理 明确的政策明确的政策 如何有效地运用消极的规定如何有效地运用消极的规定n目的在于解决和改正问题，影响他人n必须在犯错事实与犯错者的感觉开始被淡忘之前行动n避免情绪性的反应n收集事实 n事先让下属了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的n保证一致和公平指挥型指挥型运用规定运用规定过错过错 惩戒使应当注意的事项惩戒使应

10、当注意的事项无故迟到无故迟到 立即与当事人面谈立即与当事人面谈不能按照客户的要求履行职责不能按照客户的要求履行职责 不要与之进行争论不要与之进行争论编造一些不真实的数据编造一些不真实的数据 不要提及以前的事，要就事论事不要提及以前的事，要就事论事不按照公司规定作产品演式或随意夸大不按照公司规定作产品演式或随意夸大 询问当事人原因询问当事人原因不执行上级命令和指示不执行上级命令和指示 阐述公司规定，说明惩戒原因阐述公司规定，说明惩戒原因私下捞取个人好处私下捞取个人好处 让下属了解对别人也是同样做法让下属了解对别人也是同样做法 不要抱歉不要抱歉 不要让步不要让步 不要许诺不要许诺 希望下属不要再犯

11、希望下属不要再犯教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持 教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。教练型教练型高指挥、高支持高指挥、高支持 行为包括行为包括 为下属制订明确的工作目标 建议 辅导 咨询 倾听 示范但不替代：支持型：支持型低指挥、高支持低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中。支持型领导的典型行为（一）支持型领导的典型行为

12、（一）n在下属工作完成时给予赞赏和表扬n对于下属的要求不超过下属的能力所及n帮助下属解决个人问题n不在他人面前批评下属n虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同，仍然级与支持n不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情n下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬支持型领导的典型行为（二）支持型领导的典型行为（二）n及时奖励n不拒绝下属有关变更知识或计划的建议n愿判向下属解释自己的行为和计划n公平对待所有的下属n不因为下属的笨拙n站在离下属最近的地方n愿意寻求变革：授权型：授权型低指挥、低支持低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预的权责都授

13、予下属，采用完全不干预下属工作下属工作 的方式，让下属自己发现的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。立实现目标。选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格 对于阶段一的员工采用？对于阶段一的员工采用？指挥型指挥型选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格 误区一：采用教练型 误区二：采用授权型 误区三：采用支持型选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段二的员工采用？对于阶段二的员工采用？教练型教练型选择领导风格选择领导风格 不同人

14、采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段三的员工采用？对于阶段三的员工采用？支持型支持型选择领导风格选择领导风格 不同人采用不同的领导风格不同人采用不同的领导风格对于阶段四的员工采用？对于阶段四的员工采用？授权型授权型不同的人采用，不同的领导风格不同的人采用，不同的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、

15、辅助支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留授权型：授权、保留选择领导风格选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格 例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？选择领导风格选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格“老人老人”实施什么实施什么样的领导风格样的领导风格选择领导风格选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格对于相同的人实施不同的领导风格 例：招聘主管小李的工作分为两大块，一块是根据招聘计划实施每年几次的招聘工作，一块是公司日常的人事信息系统管理。