领导激励与沟通培训教材-91页PPT推荐.ppt

1、另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支十夜曲的芭蕾，这首曲子是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。巴兰辛承认真实世界中存在小错误，并使得这些错误成为成功的一部份。n认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。情 境领导绩效人格特质Fiedler权变模型高LPC分数：人际关系取向（relationship oriented）低LPC分数：工作取向（task oriented）LPC量表

2、（Least Preferred Co-worker）类别领导者与成员关系工作结构职位权力好好好好坏坏坏坏高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱-工作取向关系取向绩效好坏有利 中等 不利费德勒模式的发现资料来源：计算你的LPC分数首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“”，代表你对他（她）的看法。资料来源：计算你的LPC分数讨人喜欢 不讨人喜欢 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 不

3、友善的8 7 6 5 4 3 2 1拒绝别人 接受别人1 2 3 4 5 6 7 8乐于助人 拒人千里8 7 6 5 4 3 2 1不具热诚 热诚的1 2 3 4 5 6 7 8紧张的 轻松的1 2 3 4 5 6 7 8疏远的 亲切的1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 温暖的1 2 3 4 5 6 7 8资料来源：计算你的LPC分数合作的 不合作的8 7 6 5 4 3 2 1支持别人 具有敌意8 7 6 5 4 3 2 1无聊乏味 有趣的1 2 3 4 5 6 7 8爱争辩 和睦的1 2 3 4 5 6 7 8有自信 犹豫不决8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率8 7 6 5

4、4 3 2 1悲观的 乐观的1 2 3 4 5 6 7 8开放的 防卫的8 7 6 5 4 3 2 1资料来源：计算你的LPC分数认 知 资 源 理 论HerseyHersey与与BlanchardBlanchard情情境理论境理论工作行为关怀行为告知式（telling）高低推销式（selling）高高参与式（participating）低高授权式（delegating）低低部属心智预备（Readiness）情境领导模式高低R4R3R2R1中 等被领导者的成熟度成熟不成熟资料来源：领导部属交换模式（LMX）主管部属A部属B部属C部属D部属E部属F内团体外团体正式关系信任高度互动非正式关系路 径

5、 目 标 理 论路径目标理论环境权变因素工作结构正式职权系统工作团体领导者行为：指导式支持性参与式成就取向结果：工作绩效工作满足感部属权变因素内外控经验领悟力资料来源：路径目标理论的假设QRCRLISTCPGCCOSI质量要求：此决策的质量的重要的吗？认同要求：部属对此决策的认同程度是重要的吗？领导者的信息：我有足够的讯息来做一个高质量的决策吗？问题结构：问题的结构清楚吗？认同的可能性：如果我自己做决策的话，我的部属会接受吗？目标一致：部属解决此问题时，会以组织目标的达成为考虑吗？部属间的冲突：部属之间对最后选择的方案可能会有冲突吗？部属的信息：部属有足够的信息去做一个高质量的决策吗？Vroo

6、m-Yetton-Jago领导模型资料来源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,The New Ledership:Managing Participation in Organizations,Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,pp.111-112.AICIIAII问题的陈述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesN

7、oNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-JagoVroom-Yetton-Jago领导模型领导模型资料来源：Prentice Hall,pp.111-112.决策的技术质量重要程度为何？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要质量要求：QR修正后之领导者参与模式的情境变量让部属做决策是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要委任要求：CR领导者的信息：LI你是否有足够的信息去做高质量的决策？12345没有可能没有不确定可能有有资料来源：ST问题有清楚的结构吗？12345没有可能没有不确定可能有有如果你一向是自己做决策，那么将来交给部属去

8、做，是不是理所当然？12345不是可能不是不确定可能是是委任的可能性：CP目标一致性：GC为了解决此问题，会让部属分担组织目标的达成吗？12345不会可能不会不确定可能会会资料来源：修正后之领导者参与模式的情境变量（续）部属的信息：SI部属有足够的信息去做高质量的决策吗？12345没有可能没有不确定可能有有存在部属之间的冲突很多吗？12345不是可能不是不确定可能是是部属的冲突：CO时间压迫性：TC时间力是否严重到足以限制你约束部属？15不是是资料来源：修正后之领导者参与模式的情境变量（续）动机时间：MT对你而言，将决策时间控制在最小的范围内是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分

9、重要极重要激励发展：MD对你而言，给予部属极大的发展机会是否很重要？12345不重要少部分重要中等重要大部分重要极重要地区的分散：GD将散布各地的部属集合起来的成本是否相当高？修正后之领导者参与模式的情境变量（续）魅力型领导者的主要特征魅 力 领 导 理 论1.自信。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。2.愿景。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。3.有清晰表达该愿景的能力。他们能澄清该理想，并以他人能懂字眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。4.对理想坚信不疑。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（

10、她）会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。5.行为不落俗套。有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。6.被认为是改革的代言人。魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。7.对环境的敏锐度。这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实际的评估。魅力型领导者的主要特征资料来源：n交易式领导者：藉由角色的澄清和工作的要求来建立目标之方向，并依此引导或激励其部属的领导者。n转换式领导者：会提供给部属个别地关怀及智力上的激励，本身又拥有领袖魅力的领导者。交易式与转换式领导交易式领导者权宜的奖赏：订有努

11、力即奖赏的合约，对良好绩效予以奖赏，赞赏成就。例外管理（积极的）：注视、找寻偏离规则和标准的活动，采取修正的措施。例外管理（消极的）：只有在不符标准时才介入。放任主义：放弃责任，避免做决策。转换式领导者领袖魅力：提供理想和使命感，灌输自尊心，获取尊敬和信任。启示：沟通高度的期望，用象征汇集努力，以简单的方式表达重要的目标。智力上的激励：提升智慧、理性，和谨慎解决问题的能力。赋予个别的关怀：给予个别的注意，对每个员工个别对待、训练及劝告。交易式和转换式领导者之特征资料来源：Bass,B.M.,1990,From Transactional to Transformational Leadersh

12、ip:Learning to Share the Vision,Organizational Dynamics,p.20,American Management Association,New York.有效追随者的特质正面的期待另一方的行为或决策不会有投机的行动。信 任 的 意 义正直（Integrity）诚实、信实能力（Competence）技术及人际知识与能力一致（Consistency）可信度、可预测度、判断力佳忠诚（Loyalty）愿意保护及顾及他人的面子开放（Openness）愿意自由分享想法及信息信 任 的 构 面 阻碍基准信任阻碍基准信任（Deterrence-basedTrust）（Deterrence-basedTrust）基于害怕报复基于害怕报复信 任 的 类 型知识基准信任（Knowledge-basedTrust）基于过去互动的行为