招聘与配置课件优质PPT.ppt

1、（一）人与事总量配置分析 （二）人与事结构配置分析 （三）人与事质量配置分析 （四）人与工作负荷是否合理状况分析 （五）人员使用效果分析二、组织人力资源配置状况分析二、组织人力资源配置状况分析 一般地说，组织在运营过程中始终处于人力资源的供需变动状态。在组织扩张时期，组织人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源管理部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在组织稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、将职、补充空缺、不能胜任岗位、职务调整等情况，组织处于结构性失衡状态：在组织衰败时期，组织人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源管理部门需要制

2、定裁员、下岗等政策。因此，招聘工作对现代组织来说是经常性的。招聘需求产生的原因可能的几种情况：1、组织人力资源自然减员 2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足 3、现有人力资源配置情况不合理三、招聘需求确定三、招聘需求确定第二节第二节 招聘准备招聘准备第一单元第一单元 工作分析和胜任能力分析工作分析和胜任能力分析第二单元第二单元 招聘程序和策略招聘程序和策略第三单元第三单元 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择 第一单元第一单元 工作分析和胜任能力分析工作分析和胜任能力分析一、工作分析的基本流程一、工作分析的基本流程二、确定工作分析的目标和侧重点二、确定工作分析的目标和侧重点三、工作分析方

3、法的选择三、工作分析方法的选择四、工作说明书的编制四、工作说明书的编制五、胜任能力分析五、胜任能力分析 工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段、以及应用与反馈阶段。1、确定工作分析的目标和侧重点 2、制定总体实施方案 3、收集和分析有关的背景资料。1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。2、制定具体的实施操作计划。3、实际收集和分析工作信息。1、与有关人员共同审核和确认工作信息。2、形成职务说明书 3、形成任职条件说明1、职务说明书的使用培训2、使用职务说明书的反馈与调整。（一）准备阶段（二）实施阶段（三）结果形成阶段（四）应用与反馈阶段 要想进行工作分析,首先要明确目前所要进行的工作分析

4、目的,即明确所得的工作资料到底用来干什么,解决什么管理问题,这对于决定工作分析的侧重点、选择分析方法、确定信息收集的范围等很有意义。工作分析的主要目的有以下各项:（一）为空缺岗位招聘员工 （二）确定绩效考核的标准 （三）确定薪酬体系 （四）培训与开发二、确定工作分析的目标和侧重点二、确定工作分析的目标和侧重点 工作分析的基本方法，一般而言有观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法等。每一种收集工作信息的发发都有其独特之处，也有其适合的场合：有其优点，也有其不足之处，并不存在一种普遍适用的或最佳的方法。在进行工作分析时，应该根据具体的目的和实际情况有针对性地选择一种或几种方法，

5、这样才能取得较好的效果。1、根据目标进行选择 2、根据岗位特点进行选择 3、根据实际条件进行选择三、工作分析方法的选择三、工作分析方法的选择四、工作说明书的编写四、工作说明书的编写1、工作标识2、工作综述3、工作活动和工作程序4、工作条件和物理环境5、社会环境6、工作权限7、工作的绩效标准8、聘用条件9、工作规范工作说明书主要内容清晰 具体 简短工作说明书的编写要求（二）胜任特征分析 岗位胜任特征分析基本可以概括为以下几个步骤：1、发现胜任特征 2、界定胜任特征 3、评估胜任特征水平五、胜任能力分析五、胜任能力分析（一）关键胜任能力因素 1、认知能力 2、与工作风格有关的因素 3、人际交往能力

6、第二单元第二单元 招聘程序和策略招聘程序和策略 从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段，狭义的招聘即指招聘的实施阶段、期间主要包括招募、选择、录用三个步骤 （一）准备阶段 1、招聘需求分析 2、明确招聘工作特征和要求 3、制定招聘计划和招聘策略 （二）实施阶段 1、招募阶段 2、选择阶段 3、录用阶段 （三）评估阶段一、招聘主要程序与步骤一、招聘主要程序与步骤（一）招聘计划与策略（一）招聘计划与策略 招聘计划一般包括：（1）人员需求清单（2）招聘信息发布的时间和渠道 （3）招聘团人选（4）招聘者的选择方案（5）招聘的截止日期 （6）新员工的上岗时间（7）招聘费用预算（8）

7、招聘工作时间表 （9）招聘广告样稿（二）招聘人员策略（二）招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因为大部分应聘者对组织的第一次直接接触是在应聘时，他们往往通过招聘人员素质来判断组织有无发展前途。如果招聘人员语言粗俗、素质低下势必会吓走着真正的人才。因此，招聘人员的选择也有相应的技巧。1、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、招聘人员的其他要求二、招聘策略二、招聘策略 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置劳动力在市场状况以及招聘成本等因素。1、选择招聘范围 2、就

8、近选择以节省成本 3、选择地点应该有所固定（三）招聘地点策略（三）招聘地点策略 招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的时间招聘花费。寻找高质量的应聘者以及作出一个好的招聘决定所花费的时间经常为许多单位所低估。招聘截止日期的压力连同组织日常运行的压力综合发生作用，促使单位降低自己的招聘标准。时间的紧迫也会使得招聘的整个过程大打折扣一些必须的审查和挑选往往被忽略，甚至连必要的条件也会改变。可见，确定招聘时间策略的必要性。1、在人才供应高峰时招聘 2、计划好招聘的时间（四）招聘时间策略（四）招聘时间策略第三单元第三单元 招聘渠道分析与选择招聘渠道分析与选择1、分析单位的招

9、聘要求2、分析招聘人员特点3、确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。4、选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘、还是借助中介等。5、选择对应的媒体发布信息6、收集应聘者资料一、招聘渠道挑选步骤一、招聘渠道挑选步骤（一）分析客户资源（二）搜寻目标候选人（三）对目标候选人进行接触和测评（四）提交候选人的评价报告（五）跟踪与替换二、猎头公司的工作程序二、猎头公司的工作程序第三节第三节 招聘的实施招聘的实施第一

10、单元第一单元 人员选拔的方法与运用人员选拔的方法与运用第二单元第二单元 特殊政策与应变方案特殊政策与应变方案 人员选拔是从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试、体检、个人资料何时等内容。人员选拔对组织来说至关重要。研究表明，同一岗位上最好的员工比最差员工的劳动生产率要高3倍，这意味着在人员进入组织之前，就要有一个良好的辨别、甄选过程、挑选出有相应技能、知识和经验，同时又愿意为组织工作的人来。因此，人员选择是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步，难度也最大。（一）选择方法的常见种类和特点 人员选择常用的方法有笔试、面试、情境模拟和心里测试

11、。（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法 人员素质要求与其相应的最佳测试方法：1、经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法等：2、人际关系能力：情境模拟中的无领导小组讨论等 3、智力状况：笔试方法等 4、工作动机：心理测试、情境模拟、面试等；5、心理素质：心理测试中的投射测试等；6、工作经验：资历审核、面试中的行为描述法等；7、身体素质：体检等。一、人员选择的方法与运用一、人员选择的方法与运用 面试作为单位招聘活动中挑选人员的主要手段，一般包括如下步骤：（一）面试前的准备阶段 面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背 景

12、及工作的态度、是否有发展潜力等。面试前的准备工作包括：1、确定面试的目的 2、慎重选择面试考官；3、科学地设计面试问题；4、选择合适的面试类型；5、确定面试的时间和地点等。（二）面试开始阶段 （三）正式面试阶段 （四）结束面试阶段 （五）面试评价阶段二、面试的步骤与方法二、面试的步骤与方法 面试是各类单位最常用的，也是必不可少的测试手段。但是，有时花费了大量时间和经理的面试过程，其效果并不十分满意。很多时候，适合的应聘者被打发走了，而那些还需要考察的应聘者很快就来上班了。很显然，无效的面试不仅浪费的资金，而且由于选择不当带来的如低绩教等不良后果，影响力更大。因此，一定要尽可能提高面试的有效性和

13、可靠性。在面试中常犯的错误有：（一）面试目的不明确 （二）不清楚合格者应具备的条件 （三）面试缺少整体结构 （四）偏见影响面试三、面试常见的错误与改进三、面试常见的错误与改进（一）行为描述面试的假设前提（一）行为描述面试的假设前提（二）提出有关行为的问题（二）提出有关行为的问题四、行为描述面试的运用四、行为描述面试的运用第二单元第二单元 特殊政策与应变方案特殊政策与应变方案一、针对特殊群体的招聘政策 （一）禁止为成年人就业的法律 （二）照顾特殊群体就业的政策 （三）招聘台、港、澳 居民及外籍员工的法律规定 为了保护劳动者在就业过程中不受歧视，许多国家和地区都颁布了法律法令用于限制违法行为和伤害

14、劳动者行为的发生。我国的宪法和劳动法以及与之配套的相关法规，突出了对劳动者权益的保护，并且要求依法追究违反劳动法的法律责任。尤其对特殊群体更突出了对他们的保护。（一）招聘备选方案的提出 一般来说，当用人部门发现人手紧张时，他们的第一反应往往就是：“我们需要找人！”这时很有必要判断一下问题是否必须要通过找人来解决，即使是找人，是否一定要招聘正式员工。其实有的时候发现空缺或人手不够的情况，单位可以不必急切地投入到招聘工作中去。除了设计招聘成本之外，还有一旦录用，即使其业绩勉强合格，也很难辞退他。因此，单位在从事招聘之前应认真考虑，决定怎样填补空缺的岗位，是否可以采用招聘备选方案，包括加班、转包、租赁员工等方案。这些方案在应聘者供不应求的情况下也可以使用。1.将其他部门的人员调配过来 2.加班 3.转包 4.寻找大学生等兼职人员 5.租赁员工 6.工作的重新设计二、招聘应变方案二、招聘应变方案（二）当招聘需求为正值时 当招聘转为正值，表明目前组织内部人力资源供给小于人力资源需求，并且上述方法无法满足用人需要时，招聘工作就产生了。常见的招聘方法为：1.外部招聘 2.内部招聘 3.内部晋升 4.技能培训（三）当招聘需求为负值时 1.招聘冻结 2.提前退休 3.增加无薪假期 4.裁员