彭剑锋战略性人力资源管理系统设计PPT课件下载推荐.ppt

1、非例行，部门间较高的的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意 结构：矩阵式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标：外部有效性，适应，顾客满意 结构：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存规模：中等，少量产品线战略，目标：双重核心产品创新和技术专门化 内内部部系系统统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理 经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理 经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经

2、理的协作的责任 运作目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合 组织模式选择组织模式的优劣势分析直线职能式直线职能式事业部式事业部式混合式混合式矩阵式矩阵式优优势势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权 1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的

3、一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣劣势势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难 1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和公司部门间的冲突 1.导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极

4、性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡 2、职位系统研究 职位组织交换模型w“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。w“职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的“交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成 职位系统研究 职位在组织中的位置上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位w纵向：组织的总体架构中，

5、职位总是处于一定的层级中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管理系统的正常运行w横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。w总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献”和职位向组织的“索取”职位系统研究 职位在组织中的位置 职位系统研究 职位投入产出模型投入 过程产出职位对任职者知识、技能与能力的要求？完成工作需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源？通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织

6、期望的产品与服务？在这一过程中需要采用什么样的流程、技术与方法？组织期望该职位取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职位相区别？工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等 职位系统研究 职位投入产出模型w从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入过程产出”系统。w投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源w过程：工作者完成的工作职责w产出：该工作（职位）所要达成的目标w总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。人力资源管理系统对于职位的关注w关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、

7、权责、任职资格要求以及职位之间的关联等职位分析w职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价3、人的特征和内在规律w人性的假设系统n性善（孟子）与性恶（荀子）nX理论与Y理论（麦格雷戈）/Z理论（威廉.大内）：企业的成功离不开信任、敏感与亲密，主张以坦白、开放、沟通为基本原则实行民主管理。n人性的正态分布模型人性的正态分布模型 人性假设模型：人性假设模型：“合法利己合法利己”合理竞争合理竞争处罚淘汰处罚淘汰宣传教育宣传教育损人利己损人利己无私奉献无私奉献 合法利己合法利己敬业精神敬业精神职业道德职业道德员工人数变化线员工人数变化线三三种人性假设种人性假设需淘汰的人数需淘汰的人数宣传典型宣

8、传典型w人的内在能力结构与特征 1、对Competence不同的译法与理解l能力l素质l资质l胜任能力2、有关“Competence”的解析3、人的特征和内在规律（三三）和君创业人力资源开发与管理和君创业人力资源开发与管理系统构建模型系统构建模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源

9、管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 n机制、制度、流程、技术n基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统n牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制n价值评价与价值分配（考核与薪酬）n文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统人力资源开发与管理系统人力资源开发与管理系统四大支柱四大支柱w制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威w机制：机制：引入

10、机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制激励机制、评价约束机制w流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系w技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理的效率人力资源管理的四大运行机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约

11、束机制控制力控制力拉力拉力推动力推动力压力压力人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，

12、激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计、职职业业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行

13、为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范）员工基本行为规范 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度 企业人力资源价值链管理的整合企业人力资源价值链管理的整合 w四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合 n人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的