企业绩效培训PPT推荐.ppt

1、2、刚毕业的大学生也是主要为了有工资收入。3、来企业的目的主要原因是为了薪酬。员工跳槽的原因分析员工跳槽的原因分析1、为了高薪的占40，薪酬不满意是跳槽的主要原因2、为了职位3、解决交通不方便的问题4、人际关系不好5、为了满足其他方面的需求（住房户口职称等）6、个人原因（恋爱不成，上司性骚扰等）薪酬，是工资，古人叫薪水。薪：在古汉语里是柴火的意思。酬：报酬。每个月拿来的报酬干什么呢？打柴积水，烧一点开水，就是很少的意思。什么是薪酬什么是薪酬薪水包括哪些内容薪水包括哪些内容1、货币2、货币以外的实物3、还包括：培训、旅游、特权、入托，家庭日等等员工年龄分析员工年龄分析一个人最有价值的年龄段是35

2、-45岁之间，这个年龄段是一个员工最富创造力的时候，科学研究证明，这个时期是最辉煌的时候，最有价值的时候。很多企业招工都写35岁以下，科学研究证明不同的工作需要不同年龄段的人来做。数学家出成果一般在35岁以下，35岁以上再突破就难了。比方说推销化妆品是20-28岁之间的漂亮女孩来做薪酬模式有三种薪酬模式有三种1、全部固定金。2、根据工作业绩来支付报酬。3、固定和浮动相结合。薪酬模式分析薪酬模式分析1、固定金模式:如果让人拿个篮子摘棉花，每小时5元，8小时就是40元，这样按时间支付工资，每人都会偷懒。2、根据工作业绩来支付报酬：摘一篮子棉花支付5元，全部浮动，大家的积极性爆发出来了，结果有一人找

3、到了摘一筐7元的地方，他就跳槽了，结果这个地方一个人都没有了。3、固定金和浮动金相结合：干满8小时给一点钱每小时2元，摘一筐棉花另外奖励3元。这样既有一定的保障又有一定的工作激励。这一种是现在 大面积使用的薪酬支付模式，即固定与浮动相结合。固定薪给你的基本保障。浮动薪对你工作表现的一种激励。所以这种模式既有保障又有激励，是最好的。固定薪与浮动薪相结合固定薪与浮动薪相结合这又带来一个问题，固定是多少？浮动是多少呢？怎样支付怎样支付“固定加浮动固定加浮动”支付固定加浮动一共有四种方式：1、低固定薪加高浮动薪。2、中固定薪加中浮动薪。3、高固定薪加低浮动薪。4、高固定薪加高浮动薪（对稀缺人才）。根据

4、不同企业，不同产品，不同人群前三种模式各不相同。对员工激励最成功的模式对员工激励最成功的模式新酬模式对员工激励最大的，就是出租车司机。出租车司机没有底薪，也没人监督，只有生产资料汽车。要把油钱，上交的钱挣出来，然后才是自己的。员工要多挣钱，单位时间的报酬不变的话，多挣钱有两种方式：1、延长工作时间，2、提高单位时间的产量。1、在企业管理过程中，需要管理的内容很多比如：固定资产的管理，资金的管理，技术的管理，时间 的管理，人员的管理等等.2、最难管理的是什么呢？最难管的就是人，因为人是这个世界上最复杂的生物。3、最复杂的东西，往往可以用最简单的办法去诠释它，4、人力资源管理的真谛就是管人，管人的

5、那些方面呢？5、就管人的两样东西。人力资源管理的真谛人力资源管理的真谛人力资源管理的目的人力资源管理的目的人力资源管理就管两样东西：1、员工的工作能力问题 2、员工的工作愿力问题1、有能力，无愿力。（有能力不愿意出力）2、无能力，有愿力。（没有能力但愿意干）3、有能力，有愿力。（又有能力又愿意干）4、无能力，无愿力。（没有能力又不愿意出力）员工能力与愿力的表现形式员工能力与愿力的表现形式 同工不一定同酬同工不一定同酬同样的工作，同样的业绩，也不一定有同样的报酬（企业从战略的考虑等因素，也是企业工资相互保密的原因）驴与骡子的故事驴与骡子的故事1、员工永远不会满意自己的报酬，因为没有绝对公平合理的

6、薪酬 标准，这个天底下就没有一个绝对的公平，你给他多一分钱算是 多了，少给他一分钱算是少了？不可能，所以它是一个世界级的 难题。2、要解决这个难题，我们就要从根上解决问题，那么我们怎样做 呢？3、没有绝对的合理，我们退而求其次，要相对的合理，相对的公 平，相对的科学。建立相对合理的薪酬体系建立相对合理的薪酬体系1、很多的人力资源经理在管理上犯的错误，就是希 望员工兢兢业业。希望员工有团队精神，希望员工 能以厂为家，希望员工能任劳任怨。2、但是，在绝大部分情况下，员工不会主动去做你 希望他做的事情。1、要告诉员工，公司的关注点是什么，2、公司关注什么，就考核什么。3、你不告诉他，再好的员工也不知

7、道他该干什么，不该干什么，这是非常重要的。4、另外还要告诉他，当他完成了工作任务，达到了目标要求的时候，将会得到相关的一个利益。这个利益是什么，是要讲清楚的，5、在绝大部分情况下员工会做你考核他，并与他利益相关的事情。员工流失的直接原因员工流失的直接原因1、正向流失 （被公司辞退）2、负向流失（主动跳槽）3、隐形流失（虽在上班，但没有激情，准备辞工）4、导致员工流失的两大直接原因（1）直线经理（2）企业的绩效考核不合理1、企业需要的是员工的能力2、员工来企业需求的是企业给他的一种待 遇，或者一种自我价值的实现。3、这中间员工和企业之间是一种直线的关系，实际上这个连接的直线就是绩效。绩效的定义：

8、凡是有利于利润产生的因素，即包括现在利润或者将来利润产生的因素，我们都称之为绩效。薪酬与报酬的关系薪酬与报酬的关系内在报酬外在报酬财务（货币）报酬/薪酬非财务（货币）报酬直接报酬间接报酬报酬报酬指员工从企业得到的，作为个人贡献回报的 他认为有价值的各种东西。薪酬指员工，从企业得到的各种直接和间接地经 济收入相当于报酬体系中的货币报酬部分。薪酬经济性报酬非经济性报酬直接报酬间接报酬其他报酬工作企业其他基本工资加班工资奖金奖品津贴等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有 薪 假期休息日病 事 假等有兴趣的工资挑战性责任感成 就 感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的工作

9、条件等薪酬和报酬的关系（详图）薪酬和报酬的关系（详图）员工的薪酬员工的薪酬基本工资绩效工资激励工资福利岗位工资年资涨幅工资保险津贴有薪假期其他一级构成二级构成员工总的薪酬构成图示员工总的薪酬构成图示1、绩效管理和薪酬是人力资源管理的核心 也是企业整个管理的核心问题。2、薪酬和绩效是一种对等承诺的关系：薪酬是企业对员工的承诺 绩效是员工对企业的承诺 是一种等价交换的关系。马克思在资本论里说按劳分配，是等量劳动领取 等量报酬，是一种市场经济的等价交换。薪酬与绩效薪酬与绩效中国人力资源发展的历程中国人力资源发展的历程1、过去中国企业的成长不是凭借管理，而是靠经营者的智慧、垄断等。2、随着经济的发展，

10、企业规模的扩大，不靠管理，企业就不易生存。3、绩效管理要从一个战略的角度去思 考，关系到企业的成长、发展，乃至 生存的问题。我国绩效管理的四个发展阶段我国绩效管理的四个发展阶段1、第一代绩效管理：人事考核，1997年以前，德能勤绩2、第二代绩效管理：绩效考核，1998年以后，事后考核，缺乏沟通3、第三代绩效管理：绩效管理，2002年以后，是一个循环体系4、第四代绩效管理：战略绩效管理，绩效管理为企业战略服务我国绩效管理的四个发展阶段我国绩效管理的四个发展阶段1.考核的重点是以人人为中心而不是业绩2.基于德能勤绩指标为基础的考核，定性和模糊评价3.公平性、精确性差，现已较少单位应用4.考核部门主

11、要是人事部门人事考核1.考核的重点从对人的考核转变到对事的考核。2.绩效考核的核心是工作任务、工作事项3.开始与薪酬等紧密结合。4.考核职责普遍由人事部门转移到上级主管绩效考核1.考核的重点是已由人转向工作任务转向工作目标。2.考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标。3.强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管循环系统。4.绩效管理已成为管理者的核心工作绩效管理1.绩效管理以由面向日常事务转为面向战略。2.考核目标来自于基于战略分解的目标与计划。3.强调自上而下的目标与计划的分解与管理。4.绩效管理成为企业战略实现的有效工具。战略绩效管理第一代绩效管理第二代绩效管理第三代绩效管理第

12、四代绩效管理绩效管理与绩效考核的具体区别绩效管理与绩效考核的具体区别1、绩效考核比较强调员工之间绩效好坏的判断，而绩效管理十分强调绩效的计划，并以绩效计划来引导员工的工作。2、绩效考核比较强调员工在某些做错方面的惩罚，而绩效管理提供绩效反馈与诊断，把绩效问题反馈给员工并寻求解决问题的办法，绩效管理比较强调问题的解决。3、绩效考核相当强调绩效结果，比较强调员工间的绩效对比，使员工之间形成“得失”的竞争关系，而绩效管理强调绩效辅导，强调员工共同产生更高的绩效，使员工形成“双赢”的伙伴关系；4、绩效考核十分注重绩效结果，而绩效管理既强调绩效结果，又关注过程，认为好的过程是好的结果的原因。5、绩效考核

13、比较强调人力资源程序，强调人力资源部门在绩效评估中的作用，而绩效考核强调整个管理程序，强调评估者、被评估者、人力资源部门之间的互动。6、绩效考核具有明显的惩罚性、威胁性，员工做得不好就接受惩罚，而绩效管理更注重找出影响绩效的原因和问题，并推动员工解决问题。7、绩效考核注重过去的绩效怎样，而绩效管理更注重以后的绩效如何提高，是面向未来的。绩效考核与绩效管理的区别绩效考核与绩效管理的区别 绩效考核效考核 绩效管理效管理判断式计划式事后算账问题解决得失双赢结果结果与行为人力资源管理程序管理程序威胁性推动性面向过去面向未来怎样把企业的期望与员工的期望有效地联系在一起企业绩效管理现状分析：在企业即便有了

14、利益引导，员工也没有甘愿承担责任的行为。为什么：1、管理者与员工的错位 企业管理制度要求下级服从上级，但是管理者媚下，以管理政党的方式管理企业。政党是向下负责：共产党向人民群众负责。企业是向上负责。2、老板的想法与员工的想法的错位 员工去想老板的问题，老板去想员工的问题，老板想员工怎么把事情做好，员工想企业会不会发展，企业将来怎么样。3、企业究竟让员工做什么，希望他做什么，有个导向问题，不是很清晰。管理者分工不清，追求全面发展，专长不明显1、如果你不能培养一个接替你的人，你将永远不会晋升西方谚语2、开发科技人员的管理才能。学习的选择性1、不要盲目学习，要学习适合自己 的管理方式、方法，不要盲目

15、追求社会 上的热点。2、不要把局部的经验当成一般的来执行。3、提高效率 双向沟通是21世纪提高效率的最有 效方式之一（联合国劳工组织）工作性质和相应管理方式1、程序化工作控制2、个性化工作激励规章和制度是保证结果一致性的前提管理者应做的工作1、用1015 的时间维护程序，维护规则。2、用50 60 的时间管理绩效。管理就是集中他人的努力完成组织的目标，让别人努力达成你的目标，你的绩效，达成组织的绩效。3、剩下的时间解决制度不能解决的问题，制度所不能覆盖的偶然的突发的事件。而不是处理日常工作，日常工作靠体系的规范化去完成。（比如IS9000，是西方管理的经典，它是一个形成的环，首尾相接，不断提升，二我们是开放的，不封闭。）1、当一个业绩的形成过程是不可靠地时候，它的结果也是不可靠的。2、当把希望寄托在人