中建五局人力资源管理漫谈PPT文件格式下载.ppt

1、STAR法法SITUATION 情景ACTION 行为TARGET 目的RESULT 结果1310.面试常见误区面试常见误区引导性问题；喧宾夺主引导性问题；喧宾夺主第一印象；晕轮效应第一印象；晕轮效应 盲点；鲶鱼效应盲点；鲶鱼效应 录用压力录用压力1411.人员录用注意事项人员录用注意事项简历并不代表本人；简历并不代表本人；工作经验比学历更重要工作经验比学历更重要重视情商和逆商；重视情商和逆商；让应聘者多了解组织让应聘者多了解组织 关注特殊人员；不选最好，只选合适关注特殊人员；不选最好，只选合适尽量不要降低录用标准；注意自身形象尽量不要降低录用标准；注意自身形象不可轻易相信介绍信或介绍人不可轻

2、易相信介绍信或介绍人 快速反应；注重背景调查快速反应；注重背景调查关注新员工关注新员工1512.集团公司统一招聘集团公司统一招聘统一对外宣传，塑造整体形象统一对外宣传，塑造整体形象整体规划，统一招聘，降低成本整体规划，统一招聘，降低成本加强内部交流合作加强内部交流合作1613.人员配置五大原理人员配置五大原理要素有用要素有用能位对应能位对应互补增值互补增值动态适应动态适应弹性冗余弹性冗余17二、绩效管理常见问题分析二、绩效管理常见问题分析绩效管理与战略实施脱节绩效管理与战略实施脱节绩效管理就是绩效评估绩效管理就是绩效评估18绩效管理绩效管理制制定定员员工工的的绩绩效效目目标标并并收收集集与与绩

3、绩效效有有关关的的信信息息，定定期期对对员员工工的的绩绩效效目目标标完完成成情情况况做做出出评评价价和和反反馈馈，以以改改善善员员工工工工作作绩绩效效并并最最终终提提高高企企业业整整体体绩绩效的制度化过程。效的制度化过程。绩效考核绩效考核 也也叫叫绩绩效效评评估估，评评估估者者根根据据评评估估标标准准对对被被评评估估者者的的工工作作表表现现进进行行整整体体判判断断；是是绩绩效效管管理理系系统统的的一一个个环环节节，就就是是给给员员工工的的工作表现打分工作表现打分 绩效管理与绩效考核的含义绩效管理与绩效考核的含义19绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效管理绩效评估

4、绩效评估 一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 事后的评估事后的评估 员工参与并反馈的工作改进讨论员工参与并反馈的工作改进讨论上对下的评估上对下的评估 侧重绩效改进与提高：侧重绩效改进与提高：教练教练 侧重判断和评估：侧重判断和评估：裁判裁判 关注过程，关注将来关注过程，关注将来关注结果，关注过去关注结果，关注过去 重点是绩效改进与员工发展重点是绩效改进与员工发展奖惩或人事任免奖惩或人事任免 业绩管理程序业绩管理程序人事管理程序人事管理程序2

5、0绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 绩效评估就是业绩评估绩效评估就是业绩评估绩效考核考什么？绩效考核考什么？21员工绩效形成图员工绩效形成图能能力力素素质质员员工工业业绩绩态度态度行为行为内内 部部 条条 件件外外 部部 条条 件件绩效考核考什么绩效考核考什么?22绩效考评如何考绩效考评如何考绩效考评的效标绩效考评的效标特征性效标特征性效标行为性效标行为性效标结果性效标结果性效标考评方法四大类型考评方法四大类型品质主导、行为主导、结果主导、综合型品质主导、行为主导、结果主导、综合型23两种受到广泛关注的方法两种受到广泛关注的方法平衡计分卡平衡计分卡360度评估度评估24财务角度财务角度

6、（我们如何满足股东）（我们如何满足股东）投资回报率；现金流量投资回报率；现金流量盈利率；利润盈利率；利润客户角度客户角度（客户如何看待我们）（客户如何看待我们）客户满意度；市场分额客户满意度；市场分额用户数量；投诉及时处用户数量；投诉及时处理率；理率；内部流程角度内部流程角度（我们必须擅长什么）（我们必须擅长什么）安全事故率；正品率；安全事故率；配送及时率；产品供货配送及时率；产品供货周期周期学习与成长角度学习与成长角度 （我们能否继续提高（我们能否继续提高并创造价值）并创造价值）培训覆盖率；人才适配培训覆盖率；人才适配度；产品创新度；技术度；技术和产品储备度；和产品储备度；远景与战略远景与战

7、略25学习与成长学习与成长树树 根根 理理 论论树根理论：如果将一个企业比作一棵大树，产品与服务就是果实，学习树根理论：如果将一个企业比作一棵大树，产品与服务就是果实，学习力就是大树的根，是企业的生命之根，根深才能叶茂，才可硕果累累。力就是大树的根，是企业的生命之根，根深才能叶茂，才可硕果累累。26财务：财务：客户：内部流程：学习与成长：员工技能员工技能过程质量过程质量 过程周期过程周期按时交付率按时交付率顾客满意度顾客满意度资本回报率资本回报率因果关系：因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时交付，提高顾客满意度和青睐

8、度，最终在财务指标资本回报率上得到好的反映。27例：销售经理业绩评价例：销售经理业绩评价 业绩项目 考核指标权 重 指标性质 财 务销售收入销量费用 60%任务指标 客 户优客质户数量新客户增长率客户投诉率15%任务指标 内部经营与 管理市场反应速度渠道建设15%任务和行为指标 学习与成长培训团队建设下级培养10%行为指标28360 度 评 估自己自己主管主管客户客户同事同事下属下属29考考 评评 执执 行行 者者360 度考评方法度考评方法考评对象考评对象 考评执行者考评执行者总经理总经理 董事会、副总及董事会、副总及 人力资源、财务、营销部人力资源、财务、营销部 经理经理 中高层管理人员中

9、高层管理人员 直接上、下级、同级人员直接上、下级、同级人员 研发技术人员研发技术人员 直接上级、同级直接上级、同级工人、职能人员工人、职能人员 直接上级直接上级30绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理成为奖金分配的手段 绩效评估指标没有重点绩效评估指标没有重点 一套考核指标无法牵引所有员工一套考核指标无法牵引所有员工 绩效评估没有依据和标准绩效评估没有依据和标准 绩效管理是人力资源部的事绩效管理是人力资源部的事31HRHR和直线经理之间的矛盾与应对和直线经理之间的矛盾与应对HRHR和直线经理之间的矛盾和直线经理之间的矛盾双方职责不明确双方职责不明确经理指

10、南手册经理指南手册32传统人事考核中直线经理的角色传统人事考核中直线经理的角色2.2.让下属写个人总结让下属写个人总结3.根据考核表给下属打分写评语根据考核表给下属打分写评语（主要职责，充当裁判）（主要职责，充当裁判）1.1.向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员向下传达公司年度考核办法，在部门内进行考核动员5.5.向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚向对奖惩等人事决策有异议的员工进行解释、说服和安抚4.4.代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会代表本部门向公司介绍本部门工作，为下属争取奖励机会33绩效管理绩效管理HR和直线经理的分工和直线经理的分工人力资源部

11、人力资源部开发绩效管理系统开发绩效管理系统为评估者和被评估者提供培训为评估者和被评估者提供培训接受考核投诉，保存考核记录接受考核投诉，保存考核记录监督和评价该系统的实施监督和评价该系统的实施参与评估结果的运用参与评估结果的运用收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统收集反馈意见，调整与修改绩效管理系统34绩效管理绩效管理HR和直线经理的分工和直线经理的分工直线经理直线经理与下属共同设定绩效目标与下属共同设定绩效目标观察和记录下属的工作绩效观察和记录下属的工作绩效在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导在整个绩效期内提供绩效反馈与辅导（教练和顾问）（教练和顾问）填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共

12、识填写评分并进行反馈面谈，和下属就评估结果达成共识和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任和下属共同制订绩效改进计划并承担应有责任参与绩效结果的运用参与绩效结果的运用向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈向人力资源部提供绩效管理系统实施效果的反馈35绩效管理常见问题分析绩效管理常见问题分析 组织、团队和个人绩效三者存在差异组织、团队和个人绩效三者存在差异 直线主管认识偏差和态度问题直线主管认识偏差和态度问题 直线主管缺乏绩效管理技能直线主管缺乏绩效管理技能 忽视员工参与忽视员工参与绩效伙伴：员工参与，角色平等绩效伙伴：员工参与，角色平等 绩效管理程序问题绩效管理程序问题36传统人事考核的程序2.2.员工写个人总结员工写个人总结3.经理给下属打分写评语经理给下属打分写评语1.1.人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员人事经理给中层经理发放考核表，进行考核动员5.5.公司人事部门汇总、统计公司人事部门汇总、统计4.4.人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）人事决策（奖惩、调薪、调任、晋升）37制定绩效计划制定绩效计划绩效观察、绩效观察、实施和辅导实施和辅导绩效评估和绩效评估