杜邦：组织设计案例分析优质PPT.ppt

1、由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。了脚并发展起来。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 整个整个1919世纪中期，杜邦公司基本上是世纪中期，杜邦公司基本上是单人单人决策式经营决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军亨利将军”

2、。在公司任职的。在公司任职的4040年中，亨利挥动年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着套管理方式，被称着“恺撒型经营管理恺撒型经营管理”。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是上是经验式管理经验式管理。公司的所有。公司的所有主要决策和许多细主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自

3、周游全国，监督公司的好几百家经的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达债高达5050多万，但其后来却成为行业的首领。多万，但其后来却成为行业的首领。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为功的。这主要是因为：（：（1 1）公司规模不大，直到）公司规模不大，直到19021902年合资时才年合资时才24002400

4、万美元的资产；（万美元的资产；（2 2）经营产）经营产品比较单一，基本上是火药；（品比较单一，基本上是火药；（3 3）公司产品质量）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4 4）市场变）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与与“将军将军”的非凡精力也是分不开的。直到的非凡精力也是分不开的。直到7272岁时，岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下不下2525万封。万封。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 但是，正因为这样，亨利死

5、后，继承者的经但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。入公司的错综复杂的矛盾之中。19021902年，尤金去年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长

6、和秘书世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不由于当时的经营方式已与时代不相适应相适应。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 2.2.集团式经营的首创集团式经营的首创 正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气

7、和机械行业中采用先进管理方法的实践经钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨亨利将军利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个一个集团式经营的管理体制集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第。在美国，杜邦公司是第一家把一家把单人决策改为集团式经营单人决策改为集团式经营的公司。的公司。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 集团式经营最主要的特点是集团式经营最主要的特点是建立了建立了“执行委执行委员会员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公，隶属于

8、最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。主席。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 19181918年时，执行委员会有年时，执行委员会有1010个委员、个委员、6 6个部门主个部门主管、管、9494个助理，高级经营者年龄大多在个助理，高级经营者年龄大多在4040岁以下。公岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在划、预算编制和资源分

9、配等管理方式。在管理职能分管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设、投资和运输等职能部门投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。事等工作。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的并

10、就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。高度集中于执行委员会。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门

11、和职能部门必须按月按年向执委会报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。划，以及所需资金、研究与发展方案。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 由于在集团式经营的管理体制下，由于在集团式经营的管理体制下，权力高度权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高则，所以秩序井然，职责

12、清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。大大促进了杜邦公司的发展。2020世纪初，杜邦公世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%64%74%74%，生产的无烟军用火药则占，生产的无烟军用火药则占100%100%。第一次世界大。第一次世界大战中，协约国军队战中，协约国军队40%40%的火药来自杜邦公司。公司的火药来自杜邦公司。公司的资产到的资产到19181918年增加到年增加到3 3亿美元。亿美元。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 3.3.充分适应市场的多分部体制充分适应市场的多分部体制 杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以

13、杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。及逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力应力。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 19191919年，公司的一个小委员会指出：年，公司的一个小委员会指出：问题在于问题在于过去的组织结构没有弹性过去的组织结构没有弹

14、性。尤其是。尤其是19201920年夏到年夏到19221922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，存货危机。企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司组织结构的变革杜邦公司组织结构的变革 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的