彭剑锋企业人力资源管理理论与实践新探索PPT文件格式下载.ppt

1、货币资本与人力资本的矛盾、高层管理团队领导力建设与激励。1 1、企业家的自我超越与领导力提升、企业家的自我超越与领导力提升n目标追求封顶与企业家生活品质（国有企业家的政府官员角色与企业家角色）n决策随意浪漫（企业家的原始精神与基于战略的系统思考）n领导方式转型与企业家的自我批判与超越（从个人的成功到团队的成功）n以价值观为基础的领导力的提升n企业家的人力资源战略意识与思维经营决策类管理者素质模型经营决策类管理者素质模型领导品质领导品质领导能力领导能力组织承诺组织承诺社会责任社会责任大局观念大局观念团结协作团结协作廉洁廉洁正直正直自省自省尊重尊重追求卓越追求卓越战略思考战略思考理性决策理性决策

2、客户导向客户导向学习能力学习能力 计划与组织计划与组织公共关系公共关系领导影响力领导影响力培养人才培养人才 团队建设团队建设案例：案例：华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。良好

3、的素质是高绩效可持续保证的基础。华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定一要全面准确认识和评价业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚

4、，不仅体现在大的方面，而且体现在当有评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。人损害公司利益时，能否站出来反对等等。三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。惯，对工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是

5、品德方面内五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事容，做为中高级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在

6、的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期一些关键事件

7、（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服增不了多少销售额，不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。从组织安排，要形成共识。2 2、董事会成员素质与团队能力建设、董事会成员素质与团队能力建设n董事会的职责与决策程序n董事会成员的角色与素质模型n董事会成员的构成与绩效评估3 3、创业型企业家与职业经理人、创业型企业家与职业经理人n信任与沟通n期望与职业经理人自我认知力n权利结构的开放与理性权威的确立n职业经理人的绩效承诺与激励4 4、经营者的选拨、评价、激励与约束、经营者的选拨、评价、激励与约束n经营者的选拨机制（任胜能力

8、模型与公开竞聘）n高层经营团队的能力开发与能力建设n经营团队的绩效承诺与评估n经营者的约束机制建立（高管团队行为规范）n经营者的激励（年薪、经营者持股、股票期权、利润分享计划）n经营者的薪酬水平与结构（非货币收入与预期收入的激励、全面薪酬设计与税务筹划）中国企业职业经理人的管理困惑中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线理解与沟通是生命线1、期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差）2.信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅）3.文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入企业）4、理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双

9、方游戏规则的缺乏）5.放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立，过度放权导致失控）6.企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细，尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位）7.职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化）5 5、集团化人力资源管控与整合、集团化人力资源管控与整合、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。集团化人力资源整合优势难以确立。、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。

10、控失效。、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者。仅仅成为管控和成本消耗者。、集团内部人才难以流动，、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制。制。、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源的有效整合。集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源的有效整合。问题的提出问题的提出问题的提出问题的提出：、建立基于价值创造的集团人力资源管理与整合模式（总、建立基于价值创造的集团人力资

11、源管理与整合模式（总部要成为价值创造者，而不仅仅是管控者、成本消耗者）部要成为价值创造者，而不仅仅是管控者、成本消耗者）2 2、确立总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式（战、确立总部人力资源的价值贡献角色与价值创造方式（战略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价略价值、人力资源协同价值、专业服务价值、资源共享价值、整合价值）；值、整合价值）；3 3、分层分类的集团人力资源战略体系的建立（企业发展阶、分层分类的集团人力资源战略体系的建立（企业发展阶段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同）段不一样、产业不同、对企业的战略目标贡献度不同）4 4、集团总部的人力资源定位与下属分子

12、公司的人力资源定、集团总部的人力资源定位与下属分子公司的人力资源定位（集团总部与下属公司分权手册与业务责任手册）位（集团总部与下属公司分权手册与业务责任手册）5 5、集团共享的知识与信息平台的建立（集团化的知识管理、集团共享的知识与信息平台的建立（集团化的知识管理体系）体系）6 6、集团总部的人力资源整合机制与平台建设（内部人才流、集团总部的人力资源整合机制与平台建设（内部人才流动与市场机制）动与市场机制）解决思路：解决思路：根据对全球企业的调查分析，根据对全球企业的调查分析，集集团管控模式一般划分管控模式一般划分为三种基本方式：三种基本方式：运运营管理型、管理型、战略管理型和略管理型和财务管

13、理型，但也可以裂管理型，但也可以裂变出多种模式出多种模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型运营管理型运营管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网

14、络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管控模式对比三种不同的管控模式对比公司与下属公司与下属业务单元的关系业务单元的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业而集团管理模式的选择主要根据集团各业务之间关联度、产业环境、管理能力、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价环境、管理能力、业务结构、管理风格等五大要素来进行评价财务控制型财务控制型业务之间业务之间关联度关联度产业环境产业环境业务结构业务结构运营控制型运营控制型战略控制型战略控制型相同的核心资源与能力，在价值链上的相关程度高管理能力管理能力

15、可预期的市场变化，竞争程度平和总部强大，充分发展，业务单元弱，发展中多种经营化程度低，业务竞争区域在本地市场，业务领域管理的专业化程度低管理风格管理风格中等程度中等程度广泛征求意见，集体决策，集权文化差异的核心资源与能力，在价值链上的相关程度低不确定的市场变化，竞争程度激烈总部弱，发展中，业务单元强大，充分发展多种经营化程度高，业务竞争区域在全球市场，业务领域管理的专业化程度高授权，分权文化华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量集团华夏基石将根据国际通行的五项基本尺度，衡量集团目前及未来几年需选择的管理模型目前及未来几年需选择的管理模型在价值链上的相关程度在价值链上的相关程度市场变化特征市场变化特征总部发展状态总部发展状态业务单元发展状态业务单元发展状态竞争激烈程度竞争激烈程度多种经营