人力资源管理薪酬与福利优质PPT.ppt

1、薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关薪酬管理可以说是在人力资源管理活动中，人们最为关切、议论最多的部分，也是最受重视的部分。切、议论最多的部分，也是最受重视的部分。3 薪酬概述薪酬概述1 企业工资制度的合理设置企业工资制度的合理设置2 员工奖励员工奖励可变薪酬制度可变薪酬制度3 员工福利制度员工福利制度4目 录 薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展54基本薪资基本薪资浮动薪资浮动薪资奖金奖金高层股权高层股权基本薪资基本薪资职位描述职位描述职位评价职位评价基本薪资和基本薪资和浮动薪资浮动薪资股权股权奖金奖金福利福利薪资薪资福利福利工作体验工作体验构成构成全面报酬全面报酬全面报酬全面报酬T

2、otal rewardTotal reward全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬 Total compensationTotal compensation 薪酬薪酬薪酬薪酬Compensation Compensation 薪资薪资薪资薪资PayPay 薪酬的演变过程薪酬的演变过程5目前企业薪酬误区目前企业薪酬误区u以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人u工资涨上容易降下难工资涨上容易降下难u工资保密制工资保密制u高经济指标与低福利指标高经济指标与低福利指标u岗位饱和度与工资饱和度不平衡岗位饱和度与工资饱和度不平衡u竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理u注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质

3、报酬，不注重心理报酬u富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司u薪酬级别不合理薪酬级别不合理u员工能力级别不合理员工能力级别不合理6一一.薪酬概述薪酬概述（一）报酬与薪酬（一）报酬与薪酬报酬报酬（RewardsRewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬内在报酬和和外在报酬外在报酬。薪酬薪酬（CompensationCompensation）是报酬的一部分，是员工作为）是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，

4、以及各种具体的服务和福利之和。具体的服务和福利之和。7直接薪酬直接薪酬间接薪酬间接薪酬 基本薪酬：基本薪酬：时薪、月薪、年薪等 可变薪酬：可变薪酬：绩效工资、激励工资 福利和服务：福利和服务：各种补贴、补助和津贴、带薪休假等薪酬的构成薪酬的构成8三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利津贴福利津贴固定工资固定工资绩效工资绩效工资高保健高保健低激励低激励低保健低保健高激励高激励调和型调和型9（二）薪酬的战略视角（二）薪酬的战略视角薪酬体系和薪酬制度是否满足人力资源管理战略的需薪酬体系和薪酬制度是否满足

5、人力资源管理战略的需求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经求，直接关系到人力资源的竞争力，进而影响组织经营战略的实现。营战略的实现。设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是的压力。它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持使组织赢得竞争优势，保持竞争优势竞争优势。10我们应当经营什我们应当经营什么？么？在这些经营中如何才能获在这些经营中如何才能获胜（获得竞争优势）？胜（获得竞争优势）？人力资源如何帮我们获胜？整体薪酬制度如何整

6、体薪酬制度如何帮助我们获胜？帮助我们获胜？薪酬的战略视角薪酬的战略视角11不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。不同的经营战略要求有不同的薪酬制度。成本领先战略成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事，以效率为中心，强调少用人、多办事，其方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精其方式是降低成本、鼓励提高劳动生产率、详细而精确地规定工作量。确地规定工作量。产品差异化战略产品差异化战略强调创新，其方式是不再过多地重强调创新，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到工资上，以此

7、鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。顾客购买产品之间的时间差。市场焦点战略市场焦点战略以顾客为核心，强调按顾客满意度给以顾客为核心，强调按顾客满意度给员工付酬。员工付酬。12（三）对健全合理的薪酬制度的要求（三）对健全合理的薪酬制度的要求 公平性公平性竞争性竞争性激励性激励性外部公平性、内部公平性、个人外部公平性、内部公平性、个人公平性公平性薪酬水平有吸引力，才能招到所薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才需人才适当拉开差距，真正体现按贡献适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则分配的原则经济性经济性Identity提高企业薪酬水平会导致人力成提高企业薪酬水平会导致人力成本的

8、上升本的上升Describe a vision of company or strategic contents.合法性合法性企业薪酬必须符合国家的政策和企业薪酬必须符合国家的政策和法律法律13（四）影响薪酬制度设计的主要因素（四）影响薪酬制度设计的主要因素内在因素内在因素企业的业务性质与内企业的业务性质与内容容公司的经营状况与财公司的经营状况与财政能力政能力公司的管理哲学和企公司的管理哲学和企业文化业文化外在因素外在因素劳动力市场的供需关劳动力市场的供需关系与竞争情况系与竞争情况地区及行业的特点与地区及行业的特点与惯例惯例当地生活水平当地生活水平国家的有关法令和法国家的有关法令和法规规14（

9、五）薪酬设计的策略性决定（五）薪酬设计的策略性决定管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：管理者在设计薪酬制度时，必须做出以下策略性决定：企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境企业的薪酬制度应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束和法规约束中的文化约束和法规约束薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或薪酬制度是否基于工作性质来确定，还是按员工的资历、能力或绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现绩效等决定，及这些差别如何在薪酬上得到体现重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性重视外在竞争对企业薪酬制度的重要性加薪的根据是基于绩效，还是基于员工

10、不断增长的技能和能力，加薪的根据是基于绩效，还是基于员工不断增长的技能和能力，或者是基于全面性调整的准则或者是基于全面性调整的准则薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化，薪酬决策和薪酬制度应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计管理薪酬制度谁负责设计管理薪酬制度如何结合内在报酬和外在报酬如何结合内在报酬和外在报酬 15二二.企业工资制度的合理设置企业工资制度的合理设置（一）工资制度合理设置的基本过程（一）工资制度合理设置的基本过程制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管制定健全合理的工资政策与制度，是企业人力资源管理中的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整理中

11、的一项重大决策与基本建设，这就要有一套完整而正规的程序来保证其质量。而正规的程序来保证其质量。161.1.企业付酬原则与策略的拟定企业付酬原则与策略的拟定2.2.岗位设计与职务分析岗位设计与职务分析3.3.职务评价职务评价4.4.工资结构设计工资结构设计5.5.外界工资状况调查及数据分析外界工资状况调查及数据分析6.6.工资分级和定薪工资分级和定薪7.7.工资制度的执行、控制和调整工资制度的执行、控制和调整17（二）职务评价方法（二）职务评价方法工资制度设计主要是通过工资制度设计主要是通过职务评价职务评价进行，即找出企业进行，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方内各种工作岗

12、位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。的价值。职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的职务评价的方法主要有四种，各有利弊，需视企业的具体情况选用。具体情况选用。181.1.等级评定法（定级法）等级评定法（定级法）简单定级法简单定级法配对比较定级法（职务配对比较排列表）配对比较定级法（职务配对比较排列表）行政秘行政秘书书文员文员计算机计算机操作员操作员计算机计算机系统分系统分析员析员程序设程序设计员计员号总号总数数行政秘书3文员0计算机操作员1计算机系统分析员4程序设计员42.2.套级法套级法需

13、预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，需预先制定一套供参照用的等级标准，再将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。从而确定该职务的相应级别。193.3.因素比较法因素比较法按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。20付酬因素确定与按付酬因素分配薪金付酬因素确定与按付酬因素分配薪金 付酬因素职务技能智力体力责任工作环境总月薪技术员1200（1）600（1）150（2）375（1）75（2）2400机床

14、操作工450（2）150（3）300（1）150（2）150（1）1200文员375（3）225（2）120（3）120（3）60（3）9004.4.点数法（评分法）点数法（评分法）与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不与因素比较法类似，均以付酬因素来确定薪金结构，只是计算方法不同。同。21薪金点数法范例薪金点数法范例因素权重%等级12345技能404080120160200智力30306090120150体力2020406080100责任101020304050总点数10020030040050022点数点数工资率转换表举例工资率转换表举例工资等级点数范围月薪（元）11

15、01150720820215120080090032012508809804251300960106053013501040114063514001120122074014501200130084515001280138023（三）工资结构线的定位及运用（三）工资结构线的定位及运用工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。实付工资之间的关系。工资结构线设计的用途有：开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的相对价值；用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；根据市场情况调整企业工资结构。2425（四）工资分级方法（四）工资分级方法在现实中总是把多种类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这一步骤已成为整个工资制度监理过程中不可缺少的环节。职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定并无一定之规，取决于诸如结构线的斜率、职务总数的多少及企业的工资管理政策和晋升政策等因素。26（五）工资的调整（五）工资的调整随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体随着企业内外影响因素的变化，薪酬水平甚至薪酬体系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种类型：系需做适时调整。工资的调整主要有下列几种