PMP项目管理培训课件优质PPT.pptx

1、追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠n近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特图，在20世纪40年代曼哈顿计划得到发展，在60年代运用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学n1976年，PMI（Project Management Institute）在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形 n1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（project management professional certification

2、）两项创新项目管理发展与现状P6n种下思想，收获行动！n种下行动，收获习惯！n种下习惯，收获品质！n种下品质，收获人生！我们的项目目标P7n项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力n例如：开发K/3V11、申办奥运会、总统竞选、家庭装修、9.11、结婚典礼是一个项目n项目的四大特征n具体目标n临时性n独特性n暂进明细项目的定义P8项目与日常运作的关系运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，项目结束共同点由人来做受制于有限的资源需要规划、执行和控制P9n电话销售员每天打

3、50个有效电话n销售人员接触到一个有价值客户，准备跟进n毕业前找一份好的工作n两家人准备一起外出旅游n三个月内开发一款新式手机n会计主管每天审核所有当天发生的凭证项目与日常运作的区别P10项目管理概述什么是项目管理？什么是项目管理？n把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法P11项目管理概述项目管理项目管理“管管”什么？什么？n对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不相让的要求进行平衡相让的要求进行平衡n管理有不同需

4、要和期望的利害关系方管理有不同需要和期望的利害关系方n在预算内准时交付承诺成果在预算内准时交付承诺成果P12项目管理的三重限制范围范围客户要求客户要求管理层要求管理层要求约束条件约束条件可用资源质量和数量时间刚刚好才是真的好！如何维持如何维持平衡？平衡？.P13国内实际项目管理的重大挑战n组织对项目管理的重视程度n项目组织结构n项目经理的授权（人力、金钱）n责权利的平衡n实施与控制n工作绩效评估n沟通、沟通、沟通P14环境项目管理项目管理项目干系人项目干系人组织结构组织结构管理技能管理技能外部环境外部环境生命周期生命周期P15环境项目干系人积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极

5、或者消极影响的组织和个人，他们会对项目及其结果施加影响项目经项目经理理项目发起项目发起人人项目利害关系者项目管理项目项目团队P16环境项目干系人n客户n老板n股东n项目经理n其他职能部门n项目组成员n供应商n政府n竞争对手n家人容易忽略的！容易忽略的！n不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标n忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响影响P17项目干系人项目经理P18n领导能力n激励项目成员齐心协力的工作实现项目目标；n顾问式领导方式，提供指导而不是指挥工作；n创造一

6、种授权文化，使队员在自己的职责范围内拥有决定权。n沟通技巧：及时、真实和明确的进行多渠道沟通。n人际交往能力：与团队中每位成员都要建立良好的关系。n化解压力的能力n在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用；n有幽默感；n经常锻炼身体，保持健康体魄，增强应对压力的能力。n解决问题能力：自己是个问题解决专家，并鼓励团队成员及早发现并解决问题。项目干系人项目经理项目经理的技能项目经理的技能P19综述项目管理精髓n项目经理（人）n智n信n仁n勇n严法法n项目管理天天道道将将地地把握项目格局、养成系统性思考把握项目格局、养成系统性思考P20n三边n边行动n边计划n边修改 n六拍n拍脑门（草率决策）n

7、拍肩膀（错误激励）n拍胸脯（盲目乐观）n拍桌子（发泄训斥）n拍屁股（消极回应）n拍大腿（失败放弃）项目管理中的常见三边和六拍坏了坏了，坏了坏了，坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，期限到了，期限到了，忙不完了忙不完了忙不完了忙不完了！不行啊，情况变化，不行啊，情况变化，不行啊，情况变化，不行啊，情况变化，我们的项目进程恐我们的项目进程恐我们的项目进程恐我们的项目进程恐怕也要变动了！怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。P21n实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件

8、获取资源起着制约作用n企业组织结构主要有三种n职能式组织结构n项目式组织结构n矩阵式组织结构项目管理环境-项目组织结构P22职能式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）如果公司总裁授权项目经理如果公司总裁授权项目经理在团队成员发生争议时在团队成员发生争议时可以做出决策可以做出决策,那么这种那么这种决策可能有利于项目经决策可能有利于项目经理自己的职能团队理自己的职能团队,而不而不反映整个项目的最佳利反映整个项目的最佳利益益.（灰色框表示参与项目活动的职员）P23项目式组织结构总裁项目经理项目经理项目经理职员职员

9、职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）主要应用于建筑业和航空主要应用于建筑业和航空航天业航天业,多个项目同多个项目同时存在资源任务的重时存在资源任务的重复复,造成成本低效造成成本低效.P24弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目协调人员通常同时在两个或人员通常同时在两个或多个项目中工作多个项目中工作,通通过多个项目的磨砺过多个项目的磨砺,学习很多东西学习很多东西.P25平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员（

10、灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目团队成员可以通过项目团队成员可以通过两个渠道向项目经两个渠道向项目经理和职能经理反应理和职能经理反应情况情况,提醒注意潜在提醒注意潜在问题问题.P26强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理公司要制定工作纲领公司要制定工作纲领,保证项目经理保证项目经理和职能经理之间和职能经理之间的恰当的权力平的恰当的权力平衡衡.P27组织结构形式对项目的影响弱弱 项目管理者对项目的控制力度项目管理者对项目的控制力度 强强P28项目管理环境

11、-生命周期n将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系n这些阶段合在一起称为项目生命周期n项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束n许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用P29建筑项目典型生命周期模型1 10 00 0%完完成成百百分分比比阶段阶段1 1阶段阶段2 2阶段阶段3 3阶段阶段4 4项目立项决策项目立项决策go/no gogo/no go主要合同发包主要合同发包安装实质性完成安装实质性完成投运投运可行性可行性项目描述项目描述可行性研究可行性研究策略设计策略设计计划编制和设计计划编制和设计方案设计方案设计费用

12、和进度费用和进度合同条款和条件合同条款和条件建造建造建造建造土建工程土建工程可交付成果可交付成果移交和正式运行移交和正式运行最后测试最后测试移交移交P30项目管理环境-生命周期n从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接n项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的n可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计n项目阶段的结束以审查：n关键可交付成果n迄今为止的项目实施情况，作为标志n目的：n确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段n以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差n概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期P31项目管理环境-生

13、命周期时间投投入入力力量量需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目生命周期的各个阶段费用和人员投入水平情况，项目组影响力情况，变更的代价情况项目组影响力资源变更的代价P32产品生命周期n通常为六个阶段n项目前阶段（项目孵化阶段）n项目阶段n运行阶段n维护阶段n扩展阶段n收尾阶段n第二阶段是项目生命周期P33五大管理过程组启动过程启动过程规划过程规划过程控制过程控制过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程某一个阶段中过程之间的联系某一个阶段中过程之间的联系P34五大过程组的关系启动过程启动过程规划过程规划过程执行过程执行过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉某一

14、阶段中各过程的交叉P35五大管理过程组监控监控计划计划执行执行启动启动收尾收尾n过程组不是项目阶段n每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过程P36过程的交互作用n在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入n输入：n作为行动依据的文件或可记载成文的事项n工具与技术：n作用于输入以产生输出的机制n输出：n作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入输入工具与技术工具与技术输出输出P37九大知识体系范围管理范围管理时间管理时间管理质量管理质量管理人力资源人力资源管理管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理成本管理成本管理采购管理采购管理项目综合（集成）管理项目综合（集成）管理项目干系项目干系人的人的需求需求和期和期望望项目成功项目成功P38知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 4.项目整合管理4.1 制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作4.6 结束项目或阶段 4.5 实施整体变更控制5.项目范围管理5.1 收集需求5.4 核实范围5.2 定义范围5.5 控制