东南大学经管课件9战略管理4-9PPT格式课件下载.ppt

1、l“战略为一种决策流-它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中”l R.N.Antony（1965）:l“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”企业战略管理基本模型宗旨顾客分析环境分析竞争者分析公司分析目标 战略象征人员结构信息决策过程激励战略管理基本模型资源与能力战略分析期望环境战略选择战略实施规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革选择战略评估战略鉴别战略战略管理的层次与类型1、公司战略l事业领域l资源分配l协同效果l进入/退出l公司宗旨与目标3、职能战略（政策）l根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战

2、略而确定的政策与主要行动战略管理的层次与类型战战 略略 计计 划划 环环 节节环 境 分 析经 济社 会-文 化科 技政 治机 会 和 威 胁评 估 现 有 绩 效使 命目 标 Goal目 的 Objectives策 略产业分析结 构演 变竞 争竞 争 分 析 和 定 位 SWOT分析战 略 选 择战 略 评 价资 源 要 求风 险/报 酬执行 公 司 分 析结 构资 源流 程员 工文 化 强 势 与 弱 势Where are we Now?Where should we Go?How do we Get There?战 略 计 划 环 节（一）企业使命（Mission）与主要目标（Objec

3、tives）的选择（二）战略环境分析（Strategic Analysis）l分析外部竞争环境以找出机会（Opportunities）与威胁（Threats）l分析内部环境以找出优势（Strengths）与劣势（Weakness）（三）战略选择（四）战略评价（Strategic Evaluation）（五）战略实施（Strategic Implementation）使 命 l经营范围,市场目标描述l比较具体l回答 （1）我们事业为何?（2）将朝什么方向发展?（3）应该朝什么样方向发展?Derek A.Bell:（a）要满足谁?（b）要满足什么?（c）如何满足客户需要?确 定 使 命 （Miss

4、ion）（一）愿景（Vision）1.公司长期希望2.战略性意图（Strategic Intents）3.核心理念 l企业灵魂l企业精神l企业凝聚力4.未来展望l企业追求,争取的东西l为环境而改变5.为公司存在的价值 成果判断的标准课堂练习：企业Mission陈述l目的（Objectives for Mission Statement）1、企业发展方向2、保证整个企业经营目的的一致性3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务是什么？）David使命陈述九要素1、用户：企业用户是谁？2、产品或服务：是什么？3、市场：在哪个地域里参与竞争？4、技术：企业技术特征是什么？5、回答股东对企业生存、增长和盈

5、利的关切问题6、理念7、自我认识8、对企业的公众形象的关切9、对员工的关心环球企业 愿景（远景）四大内容社会,人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足 环球企业任务（Mission）DELL Computer:掌握”直接”二字诀ebay:以物来交换社群的焦点GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低价 实例分析：松下公司使命实例分析：松下公司使命l作为工业组织的一个成员，作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像生活水平

6、，要使家用电器像“自来水自来水”那样廉价和充足。那样廉价和充足。CocaCola可口可乐公司使命可口可乐公司使命 我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。造价值，进而实现我们的目标。在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：扬本公司的关键优势：1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；2世界上最有效率

7、和说服力的配送系统；世界上最有效率和说服力的配送系统；3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；4为公司发展最终负责的员工；为公司发展最终负责的员工；5合理配置充足的资源；合理配置充足的资源；6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。Apple Computer苹果电脑苹果电脑公司使命公司使命 苹果公司致力于为全球苹果公司致力于为全球140多个国家多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供最家、工程师、商务人士和消费者提供最先进的个人计算机产品和

8、支持。先进的个人计算机产品和支持。Avon Products,Inc.雅芳公司雅芳公司使命使命 成为一家最了解女性需要、为全成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人言之，成为一家比女人更了解女人的公司。的公司。Peter Drucker:企业目标体系:1.市场地位2.创新3.生产率4.实物及财务资源5.获利性6.经理的工作表现及提高7.工人的工作表现和态度8.社会责任目标1.精确而可衡量 2.显示重要议题 3.具挑战性而可达成 4.目标达成期间 先有战略还是

9、先有目标一一 些些 比比 较较 典典 型型 的的 商商 业业 目目 标标第三年第二年第一年$16百万 12万$12百万 12万$10百万 10万 税 赋、奖 学 金 对 社 会 的 回 报4.00元/小时变 动 率 低 于 4%3.75元/小时变 动 率 低 于 4%3.5元/小时变动率低于5%工 资 率工 作 稳 定 性对 雇 员 的 回 报不 劣 于 竞 争 者不 劣 于 竞 争 者不 劣 于 竞 争 者价格、质量、可靠性对 消 费 者 的 回 报$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入对 业 主 的 回 报$15百万0.11$12百万0.10$10百

10、万0.10利 润 额 利 润/销 售 收 入 效 率$140百万1.20 单位$120百万1.10 单位$100百万1.00单位销 售 收 入单 位 销 售 收 入增 长目 标 和 时 间 表可 能 的 指 数 可 能 的 属 性（三）战 略 分 析（Strategic Analysis）l进行总体,行业及竞争环境分析l确认企业的优势和劣势,机会和威胁（SWOT）l讨论影响企业的十要素主要战略形势分析工具1、产业环境的结构性分析Porters五力分析2、战略集团分析3、顾客分析4、竞争对手分析5、关键成功因素分析6、宏观环境分析7、行业吸引力与问题8、组织资产分析9、价值链分析10、核心竞争力

11、分析11、组织文化分析12、利益相关者分析13、SWOT分析行 业 环 境:（中观分析）Porter 五种竞争力 模式（The Five Force Process Model）企 业 总 体宏观 环 境：PEST分 析 法政 治 法 律技 术经 济企 业社 会 文 化产业环境的结构性分析：五力分析l基本框架潜在进入者的威胁替 代 品 的 威 胁 顾客的力量供应商的力量现有企业的竞争现有竞争者的竞争l竞争者数量与规模 -众多的、势均力敌的竞争者l增长速度变化l产品差别化程度l企业多样性l生产能力利用l固定成本比例l退出障碍替代品的威胁l替代品的价格l替代品的性能l转换成本潜在进入者的威胁l成长

12、前景l规模经济l学习或经验曲线l品牌忠诚或转换成本l资本要求l分销渠道或关键投入品l政府政策l现有竞争者预期报复购买者议价能力l买方相对集中l买方在渠道方面居于垄断地位l买方无转换成本l买方形成可信的后向一体化威胁l买方拥有全面的信息供应商议价能力l供应商相对集中l供应商的产品居于垄断地位，买主很多l供应商形成可信的前向一体化威胁l供应商产品有差别，使买方转换成本比较高竞争对手分析l目的：了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应l基本框架：长远目标；现行战略；假设能力l问题：1、攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性；2、防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果l若干

13、误解：1、系统地分析竞争对手是不可能的；2、我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争l实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响反应方式、程度与速度。竞争对手分析要素l基本框架 长远目标（动力）对手进攻与反击行动概略 假设（认知模式）能力（优势与弱点）现行战略（竞争方式）竞争对手情报系统l任务：收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略所需的竞争对手分析l组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成

14、等）；正式的文件档案系统是有益的l目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）收集资料和数据l出版资料：产业研究（书本、专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等l实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员，逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等l注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧竞争对手情报系统l数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触的人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告l数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类l消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析l与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇