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1、第二章风险抵押金管理第五条 按照“风险共担、利益共享”的原则，对项目经理部领导层实行工程项目风险抵押金制度，其领导层成员应按规定向公司缴纳风险抵押金。第六条 公司人力资源部收到项目经理部与公司签订的“项目管理目标责任书”后发出缴纳风险抵押金通知书，项目经理部领导层成员在接到缴纳风险抵押金通知书的一个月内， 向公司财务管理部缴纳工程项目风险抵押金。在规定时间内，未足额缴纳风险抵押金的项目经理部领导层成员，不予以项目终结考核兑现。第七条 风险抵押金以现金方式抵押并一次性缴纳，不得以月工资性收入预扣或其他方式抵扣进行抵押。第八条 单个项目风险抵押金缴纳标准项目经理的风险抵押金，按照如下标准缴纳：特大

2、型项目8万元、大型项目 6万元、中型项目 4万元、小型项目 2万元。工委书记（副书记）、 项目副经理、项目总工程师等按所在项目的项目经理标准的80%确定缴纳标准。第九条 一个项目经理部有多个项目（多个合同）的，按各项目应缴纳的最高抵押金额计算。第十条 风险抵押金返还规定 项目经终结考核符合风险抵押金返还条件的，予以返还所缴纳的风险抵押金本金并支付利息。项目未经终结考核，但经公司批准提前退还风险抵押金的，不予支付利息。 第十一条 支付利息规定 支付的利息依据应缴纳金额、合同工期以及银行同期个人存款利率等要素综合计算。（一）计息期的确定 1.特大型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超

3、过合同工期 15个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期15个月以上的，按合同工期延长15个月计算。2.大型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期 11个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期11个月以上的，按合同工期延长11个月计算。3.中小型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期 9个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期9个月以上的，按合同工期延长9个月计算。（二）利率的确定计息期未超

4、过 1 年的，按资金缴纳日银行同期个人活期存款利率计算。计息期超过 1年的，按缴纳日银行同期个人定期存款1年期利率计算。第三章考核内容与程序 第十二条 考核方式及责权分配（一）项目经理部管理目标考核包括年度过程管理考核和项目终结考核。（二）公司成立项目考核委员会，其成员由公司相关领导以及公司项目管理部、纪委监察室、经营管理部、财务管理部、审计督查部、人力资源部等部门的相关人员组成，负责项目经理部绩效考核工作，对项目终结考核提出最终奖惩意见。（三）公司项目管理部为项目经理部管理目标考核的责任部门，参加考核的部门为考核细则中所列的职能主管部门。（四）公司人力资源部依据公司项目管理部提交的过程考核结

5、果、项目终结考核结果， 负责项目经理部领导层年度基本薪酬结算、项目终结考核兑现等工作。第十三条 考核指标（一）项目终结考核指标在公司与项目经理部签订的“项目管理目标责任书”中约定，明确其应达到的管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据文件。（二）年度过程管理考核细则及评分标准（见MR/HR052054-2016）。（三）“项目管理目标责任书”由公司经营管理部负责汇总编制，经公司审核确认后下达各项目经理部。第十四条 过程管理考核（一）对所有在建项目均实行年度过程管理考核，每季度一次。（二）每季度末，公司项目管理部组织相关职能部门根据“项目管理目标责任书”和本办法中考核细则内容以及公司

6、相应管理制度，对在建项目经理部的年度过程管理进行考核， 并将考核结果于次月15日前交公司人力资源部。（三）公司人力资源部汇总各在建项目经理部四个季度考核得分并计算年度考核得分结 果，作为项目经理部领导层年度基本薪酬结算的主要依据。具体如下：年度基本薪酬按以下方式确定：1年度基本薪酬发放标准=月基本薪酬标准12考核发放系数-未完成年度市场营销指 标扣减额2. 月基本薪酬标准=本岗最高档薪点薪点币值倍数本岗最高档薪点参见附件一、附件二确定。目前国内项目部薪点币值执行标准为每薪点币值 22 元；国内偏远地区项目部薪点币值执行标准为每薪点币值35 元。具体倍数暂定：特大型项目为 1.85 倍；大型项目

7、为 1.75 倍；中型项目为 1.60 倍；小型项目为 1.40 倍。3考核发放系数依据年度考核得分结果确定。即：考核分 90 分（含）以上的，考核发放系数为1.0；考核分90 分以下，80 分（含）以上的，考核发放系数为0.95；80分以下的，考核发放系数为0.9。4由公司市场营销部按照公司项目部市场营销指标考核相关规定，对项目部年度市场营销指标完成情况进行考核，依据考核结果计算确定未完成年度市场营销指标扣减额。5 年度基本薪酬结算额=年度基本薪酬发放标准（月基本薪酬发放额12）第十五条 项目终结考核（一）项目责任目标成本完成情况是项目终结考核兑现的必要条件。项目责任目标成本完成情况由公司审

8、计督查部负责确认，公司经营管理部和财务管理部等部门配合。（二）在完成项目责任目标成本的前提下，终结考核还应满足以下条件：1、已与公司签订“项目管理目标责任书”；2、已缴纳工程项目风险抵押金；3、已完成对业主和分包商的结算；4、工程资料全部完成移交；5、已完成资金上缴指标；6、未发生重大安全、环境、质量和机械设备事故；7、须在项目结算周期内完成对外结算工作：特大型项目12个月，大型项目8个月，中小型项目6个月；（项目结算周期以项目竣工验收为起始时间开始计算）8、工程款回收额度须达到合同约定比例，且未出现分包工程款超付现象；9、已完成项目终结审计。（三）完成项目终结审计后，项目经理部依据审计结果并

9、对照终结考核兑现各条件向公司项目管理部提出项目终结考核兑现申请和分配预案。公司项目管理部组织相关职能部门进行审查，对满足项目终结考核兑现条件的，提出终结考核兑现报告，交公司人力资源部。（四）公司人力资源部依据终结考核兑现报告确定兑现额（2017年1月1日以前开工的项目，需扣除项目考核期间项目经理部领导层已发的年度预兑现绩效工资），连同终结考核兑现报告一并提交项目考核委员会进行审议，报公司总经理办公会批准。（五）公司人力资源部根据公司总经理办公会有关决议向项目经理部下达通知进行最终分配。第四章兑现奖励的确定与分配 第十六条 兑现奖励包括降低成本奖励和二次经营奖励金（一）降低成本奖励金降低成本奖励

10、金从成本降低额中提取。成本降低额=项目责任目标成本-实际成本（二）二次经营奖励金1、二次经营是指在项目中标进场后，以项目管理为平台，在研究吃透合同条款的基础上，通过增加合同工程量清单范围以外的工程量或费用、项目内外结算过程中形成的工程量量差、材料价差的调整、施工图设计优化、设计变更、现场签证、向有关责任方要求索赔并获得赔偿以及其他公司认定的方式，来提高项目盈利能力的经营活动。2、二次经营取得的收益，由公司经营管理部及相关部门确认并报公司主管领导审批后，按收益总额的30%给予项目经理部奖励。二次经营奖励金=收益总额30%（二）调整系数。项目考核委员会可结合日常管理、过程考核结果等，提出兑现奖励调

11、整系数，调整系数为0.81.1。（三）兑现奖励的上限。项目经理的上限为“终结兑现总额加上该项目任职期间的收入”折合的年收入，不得超过项目期间“公司总经理和职能部门负责人”平均年收入的4倍。项目经理部其他班子成员的年收入上限为项目经理的80%。本办法所称项目期间，是指项目实际的施工期间，按该项目开、竣工报告计算。第十七条 兑现奖励额的支付与工程款回收额度相挂钩，全额回收工程款的，兑现奖励一次性支付；未全额回收工程款的，首次支付兑现奖励的80%，工程尾款结清后，支付余下的20%。对未回收的工程款（不含质保金），将从支付首次兑现奖励后第7个月起计息，从兑现奖励余额中扣除；对未回收的质保金，将从质保金

12、到期后第 7个月起计息，从兑现奖励余额中扣除。第十八条 有下列情形的，扣减兑现奖励额：（一）未按期实现工期目标的，按延期时间相应扣减兑现奖励额。每延期一个月按兑现奖励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计算；非项目管理因素造成的主要工期延误，由项目部申报项目管理部及公司领导予以核定。（二）未按“项目管理目标责任书”规定时间完成工程竣工结算的，按延期时间相应扣减兑现奖励额。（三）工程质量未达到约定的评优工程目标的，按兑现奖励额的2%的比例扣减兑现奖励；（四）年重伤率、零责任工亡率、千人负伤率等未实现管理目标的，按公司安全、环保、职业健康管理制度规定的标准扣减兑现奖励；（五）项目管理费超标的，按超支额的2倍扣减收益总额，再按扣减后总额的30%给予项目经理部奖励；（六）公司规定的其他情形。