合同管理实务6合同履约管理PPT资料.ppt

1、计划：实际：主要工程量：合同：工期：合同实施工作说明表 1）应当以工作包为基本单元，在工作包基础上融入工程合同义务，这样可以达到事半功倍的效果。2）必须明确工作包实施过程中必须履行的合同义务，使得活动实施者能够清楚地了解自己该做什么，如何去做，如果不做可能要承担什么责任等。这样就可以保证将合同工作层层落实，保证合同能够得到全面有效地履行。同时也要让他们能够清楚的知道对方的合同义务是什么，因为他们是具体活动的实施者，在合同履行过程中他们可以及时发现出现的合同偏差，及时将偏差情况反馈给合同管理人员，以便及时向业主提出索赔，以免因疏忽超过索赔时效而丧失索赔权利。编制合同实施工作表时应注意问题3）合同

2、实施工作表涉及面较广，编制时应由合同管理人员、工程技术人员、计划编制人员、成本控制人员共同完成。4）合同工作实施可能还会涉及其他项目参加者，需要合同管理人员依据承包合同和其他合同，做好与其他项目参加者之间的协调工作，包括各个分合同的工作安排和各分合同之间的协调等，以保证合同工作能够得到顺利履行。编制合同实施工作表时应注意问题2.合同交底合同交底合同交底指合同管理人员在对合同的主要内容作出解释和说明的基础上，通过组织项目管理人员和各工程小组负责人学习合同条文和合同总体分析结果，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工程范围、各种行为的法律后果等，使大家都树立全局观

3、念，避免执行中的违约行为，同时使大家的工作协调一致。合同交底应分解落实如下合同和合同分析文件：合同事件表（任务单、分包合同）、图纸、设备安装图纸、详细的施工说明等。最重要的是以下几个方面的内容:1）工程概况及合同工作范围；2）合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任；3）合同中隐藏的各类风险及防范措施、用语含糊、界限不清的条款；4）合同工期控制总目标及阶段控制目标,目标控制的网络表示及关键线路说明；5）合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序，质量的特别要求；6）合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；7）投资及成本控制目标,特别是合同价款的支付及调整的条件、方式和程序；8）

4、业主不能按合同约定支付工程款时我方应采取的措施；9）索赔的机会和处理策略；10）合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；11）合同双方的违约责任；12）索赔的机会和处理；13）合同风险的内容、防范和应急处理措施，特别是承担风险的范围（或幅度）及超出风险范围（幅度）的调整方法；14）合同进展文档管理的要求。3、工程项目合同控制、工程项目合同控制 合同控制指承包商的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程进行全面监督、检查、对比和纠正的管理活动。序号控制内容控制目的控制目标控制依据1成本控制保证按计划成本完成工程，防止成本超支和费

5、用增加计划成本工程的计划成本，人力、材料、资金计划，计划成本曲线2质量控制按约定质量完成工程，使工程顺利通过验收，交付使用，达到预定的功能要求合同质量标准工程说明，规范，图纸，工作量表3进度控制按预定进度计划进行施工，按期交付工程，防止承担工期拖延责任合同工期总工期计划，业主批准的详细施工进度计划4合同控制按合同全面完成承包商的责任，防止违约各项合同责任工程实施控制的内容合同范围内的各种文件，合同分析资料（1）工程实施控制的内容（2）合同控制的方法）合同控制的方法 找出偏差分析原因制定措施实施纠偏比较成果评定成效收集情况实际成效合同被动控制流程（3）合同控制的日常工作）合同控制的日常工作1）参

6、与落实计划。2）协调各方关系。3）指导合同工作。4）参与其他项目控制工作。5）合同实施情况的追踪、偏差分析及参与处理。6）负责工程变更管理。7）负责工程索赔管理。9）争议处理。1 进度控制目标和流程进度控制目标和流程（1）工程进度控制目标）工程进度控制目标二、工程合同目标控制及管理二、工程合同目标控制及管理（2）工程进度控制流程）工程进度控制流程1.进度计划的审批进度计划的审批（1）进度计划的审批）进度计划的审批项目总目标和所分解的子目标的内在联系是否合理。项目总目标和所分解的子目标的内在联系是否合理。施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否能保施工进度中的内容是否全面，有无遗漏项目，是否

7、能保证施工质量和安全的需要。证施工质量和安全的需要。施工程序和作业顺序安排是否正确合理。各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供各类资源供应计划是否能保证施工进度计划的实现，供应是否均衡。应是否均衡。总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上总分包之间和各专业之间，在施工时间和位置的安排上是否合理，有无干扰。是否合理，有无干扰。总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的总分包之间的进度计划是否相协调，专业分工与计划的衔接是否明确、合理。衔接是否明确、合理。对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防对实施进度计划的风险是否分析清楚，是否有相应的防范对策和应变预案。范对策

8、和应变预案。各项保证进度计划实现的措施设计的是否周到、可行、各项保证进度计划实现的措施设计的是否周到、可行、有效。有效。1.进度计划的审批进度计划的审批（2）开工审核）开工审核开工审核的重点是：施工许可证已获政府开工审核的重点是：施工许可证已获政府主管部门批准；施工场地能满足工程进度主管部门批准；施工场地能满足工程进度的需要；施工组织设计已获得批准；承包的需要；承包单位现场管理人员已到位，机具施工人员单位现场管理人员已到位，机具施工人员已进场，主要工程材料已落实；进场道路已进场，主要工程材料已落实；进场道路及水、电、通讯等已满足开工要求等。及水、电、通讯等已满足开工要求等。1.进度计划的审批进

9、度计划的审批（3）实际进度的监督和检查）实际进度的监督和检查（4）工程暂停及复工处理）工程暂停及复工处理工程师对工程暂停及复工处理的原则是：工程师对工程暂停及复工处理的原则是：1）工程暂停令签发前，工程师应就工程暂停后工程暂停令签发前，工程师应就工程暂停后引起的工期和费用问题提出处理建议；引起的工期和费用问题提出处理建议；2）工程暂停令必须明确停工原因和范围，避免工程暂停令必须明确停工原因和范围，避免承包单文提出不必要的工程索赔；承包单文提出不必要的工程索赔；3）工程暂停期间，工程师应记录现场发生的各工程暂停期间，工程师应记录现场发生的各类情况，便于日后处理合同争议；类情况，便于日后处理合同争

10、议；4）按合同规定的程序和时间，审核承包单位申按合同规定的程序和时间，审核承包单位申报的复工审批表。报的复工审批表。1.进度计划的审批进度计划的审批（5）工程延期处理）工程延期处理工程师对工程延期处理的原则是：工程师对工程延期处理的原则是：工程延期申请的期限及资料提供应符合合同规定；影响延期事件具有连续性时，工程师应先批准临时影响延期事件具有连续性时，工程师应先批准临时延期，便于承包单位调整进度计划，收到承包单位延期，便于承包单位调整进度计划，收到承包单位正式延期申请报告后，再批准最终延期；正式延期申请报告后，再批准最终延期；延期评估应主要从以下方面进行评定：承包方提交延期评估应主要从以下方面

11、进行评定：承包方提交的申请资料必须真实、齐全，满足评审需要；申请的申请资料必须真实、齐全，满足评审需要；申请延期的合同依据必须准确；申请延期的理由必须正延期的合同依据必须准确；申请延期的理由必须正确与充分；申请延期天数的计算原则与方法应恰当。确与充分；2.不同采购模式下的进度控制不同采购模式下的进度控制（1）DBB项目采购模式项目采购模式（2）DB项目采购模式项目采购模式（3）EPC项目采购模式项目采购模式 阶段 控制点名称 时间点（T%）备注 采购 采购订单金额完成50%设备到货开始设备到货结束 235080 设计 完成设计进度控制体系完成设计的80%1343 施工可全面展开 施工 施工开始

12、施工全面展开施工人力高峰开始施工人力高峰结束 25436682 现场准备开始罐安装管段预制开始 EPC项目的主要进度控制点（4）CM项目采购模式项目采购模式 CM模式的项目开展顺序 2 质量目标控制及管理质量目标控制及管理（1）工程质量控制目标及流程工程质量控制目标及流程p203205（2）质量目标关键控制点质量目标关键控制点 施工组织设计（施工方案）审核施工组织设计（施工方案）审核 为保证工程质量，施工组织设计在实施前须得到工程师的确认。工程师对施工组织设计的审核应侧重：是否经承包商上级技术管理部门审批，技术负责人有无签字；施工方案是否切实可行（结合工程特点和工地环境）、安全可靠；主要的技术

13、措施是否符合规范的要求，是否齐全等。承包方现场管理体系的审核承包方现场管理体系的审核 工程师审核时，应注意：承包方现场质量管理体系必须经上级技术管理部门审核同意后方可报审；现场质量管理体系要贯彻“横向到边、纵向到底”原则；管理人员、特种作业人员数量应符合工程进度计划安排要求等，2 质量目标控制及管理质量目标控制及管理 采购模式质量控制的特点DBB业主可在许多环节对设计和施工进行控制，避免设计和施工质量低下D+B业主对设计和施工的控制减弱，有可能会导致工程质量的降低EPC由于业主对项目的过程控制比较少，不易过多介入工程实施，故而容易出现质量失控的状况质量控制难度大。CM设计与施工有机地搭接，后期

14、进行的工程可以根据前期施工的情况及时调整设计，从宏观上保证了项目质量。3 投资目标控制及管理投资目标控制及管理（1）工程投资控制目标工程投资控制目标3 投资目标控制及管理投资目标控制及管理（2）工程投资控制流程工程投资控制流程p212214（3）投资目标关键控制点投资目标关键控制点 p213216（4）不同采购模式下的投资控制）不同采购模式下的投资控制 DBB项目采购模式项目采购模式 投资控制的目标比较明确，但工程项目要经过规划、设计、施工之后才移交给业主，业主前期投入大，管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。DB项目采购模式项目采购模式 承包商的权限较大，有可能会利用变更，造成工程投资的增加，因此必须加强工程变更的管理。但设计施工的一体化，避免了设计和施工的矛