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1、培训总课时为391H，其中内外训的课时比例为20:3，通用知识和专业知识课时比例为7:25 ，必选修课时比例为2:1。 2）2010年度费用总预算为￥84,000元，其中外训费用为78,000元，教材开发费用为3,000元，讲师授课费用为2,000元，其他预算为1,000元。5、问题分析及改善对策： 人资培训中心通过对培训需求、内外部环境及公司培训资源等进行系统、科学的分析，形成了完整的培训策略规划和2010年度培训计划，为公司的培训建设规划了蓝图；但基于公司目前的实际情况，不仅是培训带来的新思维会对现有的文化带来冲击，也会因公司重视程度不够而使培训成果转化大打折扣.但总之新事物的成长是一个过

2、程，在恰当的培训措施激励下、在公司全员的积极参与下，我们2010年培训目标一定能够实现！二、培训需求调查分析： 1、2010年培训需求调查：人资培训中心于12月2125日通过发放问卷的方式对员工进行了培训需求调查。发放问卷65份，收回54分，有效率为83%，部分统计结果如下（问卷内容详见附件一）：1）您认为公司目前对培训的重视程度：2）您认为现在的培训可以应用在工作中吗？3）您认为通过培训提升自己最大的是什么？4）您喜欢的培训方式是：5）您认为培训频次为多少较为合适？ 6）您最希望自己能参加的培训科目是： 7）请列出您对下列培训课程的兴趣程度2、经过分析，问题总结如下： 1）需加强对培训的重视

3、程度：不仅包括经费上的支持和投入，要求部门主管对培训的身体力行和以身作则，逐步营造良好培训文化氛围。 2）加强培训项目的策划及实施：加强培训的策划及培训效果的衡量，以及针对课程内容，采取恰当的培训方式，提高培训效果。3）员工的实际需求与公司期望的差距：员工希望接受系统的专业的技能培训，公司的期望是他们能力的提升尤其是管理能力的提升，培训要重新规划和回落到员工的基本技能培训。3、SWOT矩阵：S：（优势Strengths） 人资培训中心人力配置到位、分工明确； 员工对培训需求强烈； 公司对培训重视度增加。 O：（机会Opportunity） 重新规划培训体系框架、阶段性目标明确； 公司战略扩张需

4、要高素质专业人才队伍； 员工个人成长需求； 市场经济发展需要企业及其员工不断成长； 客户及相关体系对企业内训的要求。W：（劣势Weakness） 培训体系未建立，培训文化未形成； 员工培训意识淡薄，需多方激励； 之前培训课程积累较少，系统培训课程缺乏； 内训师资力量薄弱； 培训经费不足； 目标群体人数较少，不利于系统组织培训。T：（威胁Threats） 外部竞争激烈，人才流失风险增加； 内部管理机制需完善，公司未形成留人机制； 公司文化目标不明确，不利于培训的推动。4、SWOT分析：SO： 加强内部讲师的培养 课程开发分阶层别、职能别等课程系列ST： 制定专项留才计划，留住公司的核心员工； 制

5、定人才储备计划，加强人才梯队建设； 改善员工薪资、福利待遇，降低员工流失率； 建立和谐的企业文化，明确中、远期目标。WO： 企业培训和员工个人成长需求结合起来，建立员工学习地图和职业发展通道； 制定公司的整体培训体系规划，将分、子公司的培训体系和集团培训结合起来。WT： 部门主管加强个人学习，切实履行起部门培训 第一负责人的职责要求； 开展灵活培训方式，满足员工培训需求。5、经以上分析，培训整体策略总结为： 1）系统构建培训体系、渐进式推行：以基层员工岗位技能培训体系为基石，逐步拓展中高阶员工培训，逐步形成完整职能别和阶层别课程体系及能力验证标准；相关培训模块按照整体规划以专案方式渐进式推行。

6、 2）必选修课程搭配：鉴于培训目标群体人数较少，较难开展细致的梯度类培训，采取必选课程搭配方式进行课程推广；其中必修课为必备知识点、选修课为关联知识点（选修课课时按50%折算）。 3）规范化运作、灵活化执行：加强制度建设和实际执行，为培训的系统推进提供条件；针对学员实际情况采取多种培训方式。 6、其中2010年度培训策略为：1）“知行并举”基层员工培训重在行、管理干部培训重在知；基层侧重于基础知识、基本能力的掌握，夯实员工岗位技能知识；管理干部重在理念的导入和基本技能的掌握；二者共同推进。 2）“练好内功”培养自己的内部讲师和开发内部培训课程，强化培训激励措施，鼓励培训成果转化，为外训转内训提

7、供条件。7、20102011年度培训规划方向：2010年规划方向2011年规划方向OP、IDL员工：标准化岗位技能培训技术能力等级验证+多能工养成基层主管：基本功训练+基本技能职业素养+团队建设中高阶主管：正确理念导入+基本技能专业技能+思维模式 三、培训目标： 1、2010年度培训目标： 1）OP：能按照岗位标准化要求进行规范作业，提高产品良率； 2）IDL员工：具备岗位必备的专业知识和专业技能，提高工作效率；3）基层主管：具备班组长的基本管理知识和管理技巧； 4）中高阶主管：具备相应的管理理念，掌握基本工作技能。 2、相关培训专案目标： 1）内训师养成：通过两个梯次的培养，至少培养10名内

8、部合格讲师； 2）经理人策略会议：具备经理人思维理念和基本技能。3、人资培训中心绩效目标：培训百分比1.75%、人均培训时数35H、培训覆盖率95%以上、培训达成率85%以上、培训满意度85%以上。四、培训计划展开 1、2010年度培训计划培训按职能别、阶层别和公用知识展开：公用知识部分24H、管理类105H、各职能类107H、其他类155H，合计共391H培训课时，培训百分比为1.96%。2、其中内外训的课时比例为（335:56）20:3，必选修课时比例为（191:96）2:1，公共课和专业课程时比例（50:176）7:25；管理类和技术类课程比例（105:107）1:五、培训预算：2010

9、年度培训费用总预算为￥84,000元，其中外训费用为78,000元（MTP培训35,000元、经理人策略会议40,000元、特殊工种证书年审3,000元）；教材开发费用为3,000元，讲师授课费用为2,000元，其他预算为1,000元。六、培训效果评估和绩效衡量 人资培训中心对承办的每项培训进行策划，形成完整的策划案，具体效果评估要求如果下：培训类别示例考核要求备注知识类入职培训、操作知识等笔试、实操、满意度调查具体考核方式视培训目标和公司要求技巧类TWI、团队管理心得报告、提案改善报告态度类职业素养小组讨论、心得报告、读书会七、培训效果保障措施 1、培训激励措施：包括给与内训师外部培训机会、

10、辅导老师发放辅导津贴等。2、完善相关培训制度：进一步细化培训相关管理制度、理顺工作流程，确保制度的可执行性。3、重点培训项目：相关重点培训项目，如培训专案结束后进行效果评估，提交专案报告，进行经验总结和不足改善。八、潜在问题分析1、文化冲击：培训的良好运行需要一种开放、创新的文化氛围，在目前公司文化尚未落地的情况下，培训带来的新思维会不可避免的对现有文化产生冲击；这在一定程度上会滞留培训的深入程度，使培训工作停留在表面，无法深入开展下去，甚至是为了培训而去做培训等。2、培训的尴尬处境：培训是在员工一定的能力基础上通过组织教学活动从而启发、引导其思维，达到自我提升的一种行为。培训效果保证的前提是

11、员工具备一定的能力基础，针对目前员工素质参差不齐，培训需要保持一定的频率和弹性，相关部门应积极支持和配合培训工作。3、培训效果转化：目前中高阶主管对培训的重视度还不够，培训中学员将因缺乏必要的智力支持和行为导向而导致培训成果转化在执行过程中无法贯彻和深入进行下去，甚至最终是无果而终。九、结论及建议2010年度是昆山建昌金属科技系统导入培训体系建设的第一年，基于公司目前的管理水平、文化氛围及员工素质，培训需要渐进式的稳步推进；另外培训是公司稀缺的资源，培训的对象更具有针对性，即针对能保证公司未来利润增长点的人力资源群体，为此我们应从以下几个方面支持和推动现阶段的培训工作：1、文化建设：公司的持续

12、发展需要良好的文化建设，在目前公司文化未落地生根情况下，公司的发展缺乏了文化必要的约束、激励、凝聚及调适机制；为此公司需要进行企业文化建设，逐步形成公司的价值观、行动纲领等，达到“文化引人、文化育人、文化留人”之目的，为建昌基业长青奠定基础。2、理性看待、不求全责备：1）“培训不是万能的”培训可以解决部分问题，但不能解决所有问题的，如组织文化、管理等问题就需要公司从根源抓起，厘清职责，改善管理机制。2）基于公司目前的实际情况，无论在培训资源还是培训运作上，都无法和培训运行较成熟的企业相提并论，在培训推动过程中甚至会出现一些不尽如人意的地方，为此，公司更应理性看待，积极支持和推动培训工作。十、相关见附件2010年度教育训练调查问卷（附件一）制作：建昌集团中国区总管理处日期：2010年1月20日2010年培训课程表（附件二） 7 / 8