招聘面试官培训PPT资料.ppt

1、n二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬二是提供以绩效为导向的富有竞争力的全面薪酬；n三是用培训投资员工的未来三是用培训投资员工的未来；n四是为员工提供广阔的职业发展空间四是为员工提供广阔的职业发展空间；n五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理五是分享企业信息，鼓励和尊重员工自我管理；n六是在管理细节上充分体现以人为本六是在管理细节上充分体现以人为本；n七是建立起大家庭式的亲情文化。七是建立起大家庭式的亲情文化。尽量控制用工数量尽量控制用工数量n提高员工的忠诚度提高员工的忠诚度n签定长期用工合约签定长期用工合约n挖掘内部劳动力潜力挖掘内部劳动力潜力n提升企业自动化程度提升企业自动化程度n

2、实行部分业务外包实行部分业务外包n创新集约管理模式创新集约管理模式内部提拔还是外部招聘？内部提拔还是外部招聘？n全球顶级的猎头公司亿康先达的跟踪统计表明：当离任者是不称职而离开时，最好从企业外部招人；当离任者是正常的升职或岗位调离时，最好是从下级中提拔新人，会取得更加的效果。注重内部挖潜注重内部挖潜n在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在此推荐人还会得到一定的奖励。在HPHP，要求每个，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎内部猎头头”，不失为一个短平快的选择优才的方式

3、。，不失为一个短平快的选择优才的方式。招聘管理招聘管理n n招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理招聘规划管理n n招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理招聘广告管理n n招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理招聘现场管理n n甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容n招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：t t适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求适应企业规模扩张与发展要求t t岗位补缺：规律性与临时性岗位补缺：规律性与临时性t t人才储备人才储备人才储备人才储备n招聘规划的主要内容包括：招聘规划的主

4、要内容包括：t招聘岗位、人数t招聘渠道与方式 t招聘实施及人员到岗时间t招聘预算招聘广告的管理招聘广告的管理qq招募到尽可能多的目标候选人招募到尽可能多的目标候选人qq确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口确立本企业招聘的基本策略：宽口还是窄口n n要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外要求招聘广告明确、具体、不必要的人员尽量排除在外n n招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对招聘广告也是一种宣传公司的良好途径，其根本要在于对潜在的候选人有足够的吸引力。潜在的候选人有足够的吸引力。招聘现场管理招聘现场管理n现场控制井然有序（现场控制井然有序（C）n招聘人员训练有术（招聘人

5、员训练有术（P）n现场操作统一规范（现场操作统一规范（R）你的招聘成功率有多高？你的招聘成功率有多高？n n假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位优位优秀者秀者90位平位平庸者庸者1位被判断位被判断为平庸者为平庸者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者9位被判断位被判断为优秀者为优秀者81位被判断位被判断为平庸者为平庸者18位被评位被评估为估为“优优秀者秀者”50%属于属于优秀者优秀者50%属于属于平庸者平庸者出现出现50

6、%的错误率的错误率在不同准确率下选出理想人选的比较在不同准确率下选出理想人选的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725高度重视招聘工作高度重视招聘工作n重视不够往往是招聘失败的首要原因n招聘对企业竞争力的影响n招聘是企业的入口环节n好的招聘有利于企业形象的提升n一定要树立“错置成本”的概念n直线经理人承担招聘的第一责任n程序化的优胜过个体的优n结构化：规范化与标准化-稳定性与一致性n内部提拔还是空降兵：门罗金矿、结构化招聘面试流程、结构化招聘面试流程结构化面试的结构性结构化面试的结构性1.1.操作流程、步骤结构化；

7、操作流程、步骤结构化；2.2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3.3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4.4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5.5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行

8、为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不

9、是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册n严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数

10、多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：p前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册p招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程流程p各招聘岗位的各招聘岗位的职位说明书职位说明书p招聘团的组成及其分工：招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级不同部门与不同职级p各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表p简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单p特别事项：特别事项：对专门事项的说明。各种招聘各种招聘测评方法的效度方法的效度（数据

11、来源：（数据来源：2006年年Pilbeam和和Corbridge的研究的研究结果，果，中欧商中欧商业评论2012.6）“始吾于人也，听其言而信其行；始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”论语论语公冶长公冶长招聘选才：要动口更要动手！招聘选才：PBSR实战选才Practice-Based Structured Recruitment着眼实践实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准强调实战实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心以考察应聘者实战能力与素质为核心现场实证实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导以现场行为实证而非只是面谈为主导实战与非实战

12、考察方法的比较实战与非实战考察方法的比较考察要素考察要素概念认知概念认知行为面试行为面试实战考察实战考察沟通能力沟通能力你与你的主管意见不你与你的主管意见不一致时，你一般都怎一致时，你一般都怎么处理？么处理？上司让你按照他的上司让你按照他的方法去完成一件事方法去完成一件事情，但你发现他的情，但你发现他的方法并不一定好，方法并不一定好，而你有更好的方法，而你有更好的方法，这时你会怎么做？这时你会怎么做？（虚拟情境式问题）（虚拟情境式问题）角色扮演：给应聘角色扮演：给应聘者一份材料，显示者一份材料，显示与顾客之间有分歧，与顾客之间有分歧，现场与考官模拟沟现场与考官模拟沟通通团队合作能力团队合作能力

13、（校招：批量筛选）（校招：批量筛选）通过无领导小组讨论通过无领导小组讨论“在平庸团队中的个在平庸团队中的个人定位人定位”请你举一个例子，请你举一个例子，说明在完成一项重说明在完成一项重要任务时，你是怎要任务时，你是怎样和他人进行有效样和他人进行有效合作的。合作的。（行为式问题）（行为式问题）将学生分组竞赛：将学生分组竞赛：造飞机造飞机以实战为核心的选才方法以实战为核心的选才方法n只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：l现场操作法：一线岗位现场操作法：一线岗位l角色扮演法：提供真实场境角色扮演法：提供真实场境l案例分析法：提炼本企业案例案例分析法：提炼本企业案例l体验活动法：团队活动与活动竞争体验活动法：团队活动与活动竞争l评价中心法：评价中心法：DDIDDI的综合实战