招聘甄选方法与技巧PPT格式课件下载.ppt

1、控制成本：吸引合适数量的申请人。选人错误（换人）的代价选人错误（换人）的代价根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的.新员工不足而导致的费用（12个月）同事帮助新员工的费用（12个月）因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月）同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用职位空缺或找人临时替补的费用（13周）办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查费用寻找新的合适员工的费用（49小时）重新安置该员工的费用招聘工作的领导责任招聘工作的领导责任人力资源部门是责任部门人力资源部门是责任部门。直线部门和高层经理较少参与。优秀的招聘主管应主动做到：与直线管理人

2、员共同审查与直线管理人员共同审查工作说明书工作说明书，确保自从，确保自从说明书完成后，工作本身的内容和性质没有发生重大说明书完成后，工作本身的内容和性质没有发生重大变化；变化；了解招聘部门的主管的做事风格以及工作群体成员的了解招聘部门的主管的做事风格以及工作群体成员的行为方式，以便在招聘过程中剔除那些能力虽高，但行为方式，以便在招聘过程中剔除那些能力虽高，但不适合企业文化的求职者。不适合企业文化的求职者。第二节第二节招聘的程序招聘的程序一、制定招聘计划二、发布招聘信息三、接受招聘申请人力资源计划职务说明书招聘计划招聘计划时间岗位人数任职资格招招 募募了解市场发布信息接受申请选选 拔拔初步筛选笔

3、试面试其他测试录录 用用作出决策发出通知评评 价价程序技能效率招聘、甄选与录用的程序招聘、甄选与录用的程序一、制定招聘计划一、制定招聘计划招聘计划：人力资源部根据各部门的发展需要、公司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位、人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的详细计划。招聘计划的主要内容招聘计划的主要内容招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求；招聘信息发布的时间、方式与渠道；招聘对象的来源与范围；招聘方法；招聘成本预算及预计支付薪资；招聘结束时间与新员工到位时间；招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘费用等项目，签署意见后

4、交上级主管领导审批。二、发布招聘信息二、发布招聘信息通过哪些媒体发布信息？怎样设计招聘广告？招聘广告样例招聘广告样例设计招聘广告的原则设计招聘广告的原则AIDAM原则：引起注意（Attention）原则产生兴趣（Interest）原则激发愿望（Desire）原则采取行动（Action）原则留下记忆（Memory）原则 三、接受应聘申请三、接受应聘申请接受个人简历吗？还是填写申请表？申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点申请表和个人简历的优缺点第三节第三节招聘途径招聘途径 内部招聘 外部招聘内部招聘外 部 招 聘J了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工J可更快

5、适应工作J使组织培训投资得到回报J选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限L“近亲繁殖”L可能造成内部矛盾L进入角色慢L了解少L可能影响内部员工积极性招聘途径招聘途径招聘的内部来源招聘的内部来源内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员工作公告工作投标招聘的外部来源招聘的外部来源学校竞争者和其它公司失业者老年人军人自由职业者第四节第四节招聘方法招聘方法网络招聘职业中介猎头公司校园招聘直接申请员工引荐 网络招聘网络招聘1.注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者信息资料，查

6、询合适人才信息；2.在自己公司的主页或网站上发布招聘信息；3.在某些专业的网站发布招聘信息；4.在特定的浏览量很大的网站上发布招聘广告；第五节第五节选择录用程序选择录用程序总体求职者总体求职者6:16:1接到面试通知者接到面试通知者4:34:3实际接受面试者实际接受面试者3:23:2接到录用通知者接到录用通知者2:12:1新雇佣人员新雇佣人员120020015010050招募甄选金字塔招募甄选金字塔人员选择程序人员选择程序第一步：初步筛选第一步：初步筛选初步筛选主要是对申请表筛选。初步选出候选人之后，由招聘主管统一填写面试通知书，安排面试时间及地点，通知候选人前来面试。第二步：初试第二步：初试

7、这是人才选拔中最重要的环节。一般由用人部门负责人和人力资源部招聘专员共同进行。初试结束后，人力资源部门都应及时回收面试人员评价表和应聘人员相关资料。对于技术型人员，初试中一般要安排相应内容的笔试，对其专业技能知识进行评估。第三步：复试第三步：复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。复试原则上由主管经理或者更上级领导主持（一般不得委托他人），进一步就知识经验、工作能力、个性特点、和组织的适应性等方面进行评估。录用程序录用程序证明材料和背景材料的核实证明材料和背景材料的核实只核实那些有希望被录用的人的背景。录用决策录用决策体检体检通知录取者和落选者通知录取者和落选者新员工接收新员工接

8、收决定录用某应聘者后，需提前通知相关部门，准备新员工入职手续，安排报到时间，备齐各种办公所需用品。在员工报到之日，与其签订正式的劳动合同。与员工签订劳动合同时，需注意提醒员工合同中增加的条款。（如：在合同期内任何一方提出离职的赔偿金等问题。）录用决策录用决策能力最强的人并不总是最出色的员工；不一定雇佣总体条件最优越的人，而应当选择条件与空缺职位要求最接近的人；作出最终决策的人是直线经理；人力资源管理人员的作用是，提供服务与专家意见。体检体检三种体检：一般体检，药检和临床检测。药检：排除酗酒、滥用兴奋剂和吸毒的求职者。临床检测：心理测试、体能测试、品格测试。适用于中高级雇员。体检除了排除不合格求

9、职者之外的其他用途：1、建立员工健康档案，作为保险和雇员赔偿的依据；2、掌握健康状况，控制缺勤率和事故发生率。录用与拒绝录用与拒绝录用：给求职者一个过渡期（向原单位交接工作）。拒绝：可能会对求职者造成伤害。尤其是对表现较好，最终被拒绝者。为减轻这种伤害的负面影响，一定要给与充分的个人解释。第六节第六节面试技术与技巧面试技术与技巧由一系列与工作相关的问题构成可靠性和准确性较非结构化面试强主持人易于控制局面面试通常从相同的问题开始灵活性不够如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位校园招聘面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开可以根

10、据求职者的最后陈述进行追踪 提问比结构化面试耗时时间长对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容面试人以工作小组进行招聘非结构式非结构式结构式结构式特特 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 面试方法的分类面试方法的分类 面试中常见的弊端面试中常见的弊端并不真的很清楚职位的要求以技术和经验来决定录用（而非能力）未能区分必需和理想的技术水平/经验 以个人好感为基础招聘员工未对面试人员进行培训没有形成统一的招聘标准对候选人和企业的吻合度未做深入的思考面试人可能的认知偏差面试人可能的认知偏差v 第一印象偏差v 相似性偏差v 晕轮效应v 对比效应v 填补位置压力偏差信息不充

11、分和个人认知方面的原因认知偏差第一印象认知偏差第一印象?根根据据在在面面谈谈前前几几分分钟钟搜搜集集到到的的与与工工作作无无关关的的信信息息，对对应应聘聘者者形形成成总总体体的的判判断断。在在后后面面的的面面谈谈中中，搜搜集集信信息息来来证证实实第第一一印印象象，忽忽视视与与第第一一印印象象相相违违背背的的信信息息。最最常常见见的的是是以以貌貌取取人人，实实验验研研究究表表明明面面试试人人更更倾倾向向于于选择哪些相貌具有吸引力的应聘者。选择哪些相貌具有吸引力的应聘者。避免措施：FF要要意意识识到到面面谈谈头头几几分分钟钟的的印印象象会会影影响响自自己己的的判判断。断。FF尽尽量量在在前前5分分

12、钟钟分分析析自自己己喜喜欢欢应应聘聘者者哪哪些些方方面面，不不喜喜欢欢其其哪哪些些方方面面。明明确确自自己己的的感感受受，不不让让它它影影响响自自己对于应聘者与工作有关的方面的判断。己对于应聘者与工作有关的方面的判断。FF参考职位说明书参考职位说明书认知偏差相似性偏差认知偏差相似性偏差?人人们们喜喜欢欢那那些些与与自自己己有有相相同同背背景景、爱爱好好、态态度的人。倾向于看到他们的优点，而忽视缺点。度的人。?对对于于与与自自己己不不相相似似的的人人，会会忽忽视视其其优优点点而而放放大其缺点。大其缺点。FF反反问问自自己己：应应聘聘者者与与自自己己有有哪哪些些相相同同和和不不同同，这些是否影响了

13、自己的判断。这些是否影响了自己的判断。FF不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。不要花太多时间谈论与工作没有关系的事情。FF禁止采用与工作没有关系的选拔标准。禁止采用与工作没有关系的选拔标准。认知偏差晕轮效应认知偏差晕轮效应?如如果果某某人人一一个个方方面面具具有有优优秀秀的的品品质质，便便认认为为他在其它方面也会很出色，一好百好。他在其它方面也会很出色，一好百好。如如果果发发现现某某人人身身上上有有一一种种不不好好的的品品质质，就就会会推论其它的方面也不好。推论其它的方面也不好。FF多多数数工工作作需需要要有有8到到14个个独独立立的的素素质质。在在一一个方面的能力不能预测其它方面的能力。

14、个方面的能力不能预测其它方面的能力。FF单单独独评评估估各各种种工工作作素素质质，小小心心不不要要让让对对方方一一个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断。个方面的判断影响自己对其它方面素质的判断。认知偏差对比效益认知偏差对比效益?个个人人对对于于应应聘聘者者的的判判断断受受到到自自己己对对于于其其他他应应聘聘者者的的判判断断和和影影响响。例例如如，如如果果某某位位应应聘聘者者前前面面的的几几位位人人选选都都不不行行，虽虽然然这这位位应应聘聘者者的的素素质质也也一般，通常你不会录用他，但这次你录用了。一般，通常你不会录用他，但这次你录用了。FF建立每种能力的工作标准建立每种能力的工作标准FF将

15、应聘者的条件同已建立的标准相比将应聘者的条件同已建立的标准相比FF在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做比较。在面谈过程中，不在不同的应聘者之间做比较。认知偏差填补职位压力偏差认知偏差填补职位压力偏差?职职位位空空缺缺，人人手手紧紧张张，于于是是降降低低标标准准以以便招人到某人职位点。便招人到某人职位点。FF意识到错误招聘给公司带来的损失。意识到错误招聘给公司带来的损失。FF启启动动持持续续的的员员工工招招聘聘措措施施，以以确确保保优优秀秀的的侯侯选选人能够有机会进入公司。人能够有机会进入公司。FF公公平平对对待待所所有有侯侯选选人人，对对每每个个应应聘聘者者的的录录用用条条件都应当是相同的。件都应当是相同的。三种基本的假设三种基本的假设人们的行为是有规律可循的这些规律可以从人们过去的行为中总结出来这些规律在人们未