工程勘察设计行业的展望与变革思考Word格式文档下载.docx

1、但需要注意的是，有相当数量的设计单位已经形成了较适合于一线、二线城市建设的运作模式，而这并不完全适合城镇化建设的要求。其次是行业监管。从某种意义上来讲，目前实行的一些行业监管做法实际上是在阻碍行业的进步。行业监管真正要解决的实际上是分段管理和资质审批方面的问题。目前，已有积极的信号释放出来。自2013年年初开始，国家开始取消行政审批权，接下来应该还会有更大的动作。最后是信息化技术。信息化技术将对勘察设计行业产生革命性的影响。在大数据时代下，我们每个人不仅是数据的接收方，还是数据的生产者，“大数据”将会颠覆或者改造很多的行业，同时，它本身也会成为一个非常巨大的产业，这些变化都值得勘察设计行业关注

2、和思考。当前，勘察设计行业的发展已经进入主要依靠创新和整合能力的阶段，这意味着行业竞争要素已发生改变。对于设计单位来说，现在要思考的是，如何将业态创新、技术创新、管理创新和制度创新等多方面的创新有机关联起来，用系统的眼光来看问题。应对新环境、新形势，颠覆自己，否则将被市场颠覆工程勘察设计行业目前的发展现状概括为4个关键词：趋缓、开放、转型、融合。工程勘察设计行业经历了10年的快速发展期和“4万亿”的产能释放后，“趋缓”是必然和不争的事实，而设计资源布局和市场需求资源布局之间的不平衡，是我们在进行战略思考和布局时需要考虑的问题。行政力量的逐步退出，上下游行业、跨行业、跨地区、行业内外之间的企业融

3、合都在上演，转型正在进行也势在必行。颠覆自己，否则市场将颠覆我们!这应该引起勘察设计单位的重视。在新形势下，勘察设计单位应从3个维度出发思考发展问题：顶层设计、路径和资源。企业在思考行业发展和业务转型时，必须做好顶层设计。如果不对行业进行顶层的勾勒和规划，我们将会陷于被动，因为很多时候，视角决定了事情运作的方式。所以，从企业的角度来说，一定要用产业的视角和产业的思维去考虑产业链、价值链以及引领模式。要摒弃传统因果对应的逻辑思维，跳出行业、跳出自身局限，从整体的高度思考问题，即要有“系统思维”。在应对新形势时，勘察设计企业应该具备4种思维方式和意识：变革思维、管理财富思维、互联网思维和平台思维。

4、变革难在如何推动，尤其难在怎么变革思维。我们必须要认识到，变革一定不是直线的，甚至有的时侯是有反复的。对于设计行业来说，智慧财富这些无形的东西才是最值钱的，才是一个企业真正有价值的东西，这恰恰是我们应该加大投入的方面。因此，互联网思维和平台思维都是现代企业在新的形势下必须关注和思考的因素。从业务的角度来谈转型升级，可以理解为业务转型和能力升级。而在变革转型升级中，变革是手段，转型是路径、升级是最终目的。具体来说，转型升级可以分成三个层次，即延伸、集成、创新。第一， 关于延伸。业务延伸的本质是打破条块发展的边界，跨地域、跨行业都是一种延伸。进行延伸时要做出判断，哪些领域可以延伸，哪些领域不可以延

5、伸。第二， 关于集成。集成发展就是要打通产业区隔。工程总承包是一种集成，如果把投融资结合就更好了。第三，关于创新。创新是一种新的业务形态，创新的重要目标就是要在领域内提供系统整合方案，那些为了增加市场份额、竞争地位的创新都属于传统的创新，而源创新是颠覆性的，是重新创造新的商业环境的创新，如平台战略。总的来说，转型升级就是在做好原有业务的基础上探索新的领域。工程勘察设计企业进行变革转型主要是因为其所处的商业生态环境发生了重大的变化，具体体现在3个方面。第一、 竞争要素和竞争方式发生变化。未来510年，企业品牌的重要性将大于资质的重要性，企业将更加重视全产业链的资源整合能力。此外，企业跨区域扩张将

6、不再以建立传统分院的模式进行，跨行业扩张的模式也将被改变，并购、重组上市等会成为重要的竞争手段和方法。第二、 企业盈利模式发生变化。第三、 行业格局发生变化。未来将由纺锤型结构转变为哑铃型结构，大院数量将增多，中型院将加剧向两端的分化，这是行业走向成熟的必然经历。面对外部环境和客户需求的变化，企业自身要积极做出改变，创造新的需求或业务。尤其是面对来自甲方的新需求或抱怨，如果企业能积极应对，可能会产生新的业务需求。设计或服务不仅要展现技术，还有达到甲方要求，更要实现他们的价值创造。那么，企业应该何时进行变革转型呢？企业的变革可以理解为飞机在飞行中换引擎，有时间度把握的问题。很多企业都是在业务即将

7、到达低谷时才调整，但实际上投入产出最有效的时候，就是在原有业务增长即将到达高点时，这时做出变革调整最好。企业变革转型的重点是创新商业模式和再造运营模式，同时，变革转型的实现需要领导力升级、企业转型战略、企业文化转型和企业级的持续创新。体制改革势在必行，一切变革都是为了发展新形势下，改制不仅仅是国有企业面临的问题，已经改制后的民营企业也面临二次改制的问题。在改制过程中，如何与资本市场结合也是重要问题之一，包括新三板、并购重组及引进战略投资者等问题，都需要企业进行各种方式的变革。但是，必须明确的是，改革一定是为了发展。在改革的过程中，各方难免出现认识上的分歧，如何统一认识、集聚各方的共识？必须坚持

8、一个原则，即一切的变革都是基于发展。设计单位以人力资源为主要资源，或者说我们发展根本上是靠人力资本。因此，很多事情是围绕人展开的。关于企业的体制改革，有3方面的核心因素：公司治理、管理与资源。公司治理包括股权结构、董事会的构成、董事会和经营层之间的关系。这些问题对一个企业的长期稳定发展是非常重要的。有些企业运作过程中出现的问题，都可以在公司治理存在缺陷或瑕疵中找到直接或间接的解释。公司治理是解决所有权和经营权的关系问题，这是国内的解释。实际上，国际上更准确的解释为：公司治理是解决出钱的人和出力的人的关系问题，也就是人力资本和货币资本之间到底是什么关系的问题。管理方面，无论建立怎样的体制，无论用

9、什么样的公司治理模式，都不可能替代在管理方面的不断改进和完善。解决产权制度，衡量公司治理、产权制度的好与不好，关键是看能不能为管理持续提升奠定前提和基础。因此管理制度的完善是企业追求的重点。企业发展过程中最核心的主题是资源，包括资源配置、资源整合以及资源协同。整合资源，就是要对资源做出总体的判断，要从总体来考虑。对于以人力资源为核心资源的单位，很大的挑战是如何整合资源。资源整合的程度对企业竞争力的影响越来越大，竞争到一定阶段，企业核心竞争力往往体现在资源整合的程度上。从过去传统的管理到任务的分解，再到团队、集体，这些方面的转变都存在相当难度。从体制改革的角度看，改革的形式日益多样。这种多样化是

10、基于战略、基于对未来发展的判断，我们需要把几者之间的关系思考好、处理好，才能有效地把握改革。当今形势下，体制改革有必要讨论的问题，一是国有企事业单位改制，二是民营单位二次改制或者引入战略投资者、并购重组以及“新三板”等问题。对于考虑上市的企业，强烈建议关注“新三板”，尤其是已经改制的民营企业单位。“新三板”虽然不能融资，但是可以解决规范问题及内部股权转让规则的问题。现在的民营单位，包括已经在考虑改制的单位、有职工股份的单位，往往面临以后股份如何流转的问题。现在，很多单位考虑上市，但条件不具备，就会考虑寻求战略投资者，那么“新三板”是不错的选择。并购重组在很大程度上是对管理、运作体系乃至企业价值

11、观、人的凝聚力的一个挑战。未来几年，并购重组会方兴未艾。对于体制改革，企业需要思考的是要不要改、何时改、怎么改？首先是要不要改。如果企业不主动思考，在现有的监管体系下就要进入国资委，将来的安排是进大集团或者国资委指导若干单位重组；如果企业主动来做，混合所有制是一种选择。其次是何时改。以目前的形式来看，体制改革是必然的，这就存在提前筹划和等上级要求再筹划两种情况。最后是怎么改。股权结构跟业务和市场特点有关，国有、民营、混合都不一定好。如果改成混合所有制，民营加职工的股权比例要达到绝对控股，这是比较理想的，但不能到70%，否则国有就没有积极性；另外，所有法人股权比例要绝对控股，要解决职工股份不理性

12、带来的问题。在推进改革的进程中，应该把握以下几个要点：第一， 国有企业改制是复杂的事情，具有四个特点: 政策性、系统性、复杂性、敏感性（利益再分配）。所谓政策性，是在改制的过程中必须明确主导方是出资人，而不是企业自己，企业只是改制的对象，主体不能搞错；而系统性，就是既要考虑好历史问题的处理，还要考虑到未来的发展。如果不把发展的问题想清楚，改革将面临新的问题；所谓复杂性，就是要承认在改制过程中，无论如何平衡，总有一部分人的利益会相对受损，一定要引导各方用长远的眼光看发展；敏感性，改制确实比较敏感，因为他是利益的再分配，不同的人在认识上也会有差异。第二， 改革进程中，有序推进需要技巧，绝不是有一个方案就可以推进的。就像剥笋皮一样，要一步一步来。推进的过程本身就是一个转变认识、达成共识的过程，一个大家不断参与、不断调整心理预期的过程，一个预期管理的过程。第三， 改革没有困难是不可能的，不碰到绝境也是不可能的。所以，改革都是很痛苦的。这是改革推动者的真实写照。对于这一点，需要企业有足够清醒的认识。